跨过企业服务重要性的罗生门——重新认识企业服务的重要性

2018-11-08 11:09:44 来源：电力喵

A^- A⁺

电力18讯：

引子：在国网的技术评分标准中，提到了运行绩效占30分，并且包含了履约情况、售后服务、质量监督。售后服务的评分内容包含占运行绩效中的20分，包括服务响应速度和业务处理能力。折算到综合分中占总评标分的3分。而在当前各厂家价格得分十分接近，其他硬性条件也差异不大的情况下，仅剩下专家人为打分部分和运行绩效分容易出现较大差异，因此售后服务作为运行绩效的重要组成部分，也显得尤为重要，若因售后服务因素影响综合分达到0.5分，则其综合评分排名可能会相差很大，可谓是失之毫厘差之千里。

喵喵最近一直在思考，在企业转型的过程中，提高服务能力是否能为系统的转型升级提供推动力，同时基于过去十多年的工作经验，对企业服务能力建设正好也有一些想法，于是萌生了就“企业服务能力建设”写一个系列的想法，抛砖引玉，以供大家探讨。本系列将分三篇，分别为：

第1篇跨过企业服务重要性的罗生门——重新认识企业服务的重要性

第2篇服务工作者的自我救赎——让你的服务工作价值最大化

第3篇：企业服务体系塑造——打造服务型企业，以服务塑造企业的“高边际效率”

喵喵观察到，近几年，业内不少企业对售后服务表现出一种不够重视的状态，把售后服务能力建设仅看成是成本负担，具体表现在售后服务团队人力资源不足、薪资甚至差旅待遇水平较低、技能培训不足、职业前景差，特别是一有风吹草动首先想到的就是缩减服务人员。喵喵曾经深度接触服务工作，因此，对这个现状深表忧虑。因此希望通过本系列文章的分享，引起有识之士的重视，不仅仅为做好服务这个工作本身，也是为提升企业竞争空间。为何这么讲？且看：

从大服务的角度来说，服务是一种单独的业务内容，是为客户创造或提供价值的一种手段，其具有单独的经济价值，如咨询、展会、会计事务、法律服务等。因此，服务的价值又是具有广泛共识的，即使具体到售后服务者个环节，如果你去问任何一个企业的高管关于售后服务重要性的问题，没有一个企业高管会说不重要的，都认同售后服务具有价值，都觉得售后服务是增加用户黏性的不二手段。但是一到具体投入的时候，一旦出现预算不足的情况，首先被砍的却又是售后服务。特别是在电气设备行业，更是如此。因而，喵喵认为，这种状态的根源是多数企业对于售后服务的价值理解不充分所导致的。

如果我们仔细的去分析客户，我们就会发现，不管是C端客户还是B端客户，其每一天都有大量的问题需要解决。一个人，从生到死的分分秒秒，都在为解决活着的每一秒所面临的问题而努力，有些问题可以自己解决，有些问题就需要寻求外部服务，于是有大量的消费品出现，为人们提供生活服务。一个企业，从创始人开始注册的第一天开始，也时时刻刻面临大量需要解决的问题，同样有些问题可以自己解决，而有些问题只能委托给其他能提供专业服务的公司。服务的经济价值因此而生。

而就服务的形式来说，是多种多样的，概括之后主要有两种形式：一种是通过实物产品提供的服务；另一种是通过非实物产品提供的服务。在多数的实物产品型公司，往往只关注产品的标准而忽略产品的本质是为客户提供某种服务，没有意识到这个产品只是提供这种服务的一种方式。延伸开来，更不会关注到“非实物产品提供”这种形式的服务。于是，对于售后服务的理解也往往只关注在字面的“售后”二字，而缺乏从“大服务”的角度去理解。

售后服务做为服务的其中一个内容，其提供的主要为非实物产品，可以表现为一篇文档、一次操作指导、一次问题解决、一次培训、一次交流……从图1我们可以看出，售后服务作为服务的一个阶段，实际上可能既包含了知识性服务又包含了技能性服务，因此哪怕是售后服务这一末端服务，也既能产生直接经济收入这种直接价值，又能产生间接价值。

图1

具体到电气设备行业企业，通过优秀的售后服务，在客户有一些小的购买需求的时候，很容易直接接触到，并在管理权限内直接采购。在喵喵以前的职业生涯中，就曾多次在这个过程中获取到一些订单，这是通过服务产生的直接价值。

当然，在当前阶段，售后服务产生直接经济收入的机会很少，因为整个行业的价值观重点仍旧依托于实物产品本身。但是，就其间接价值来说，却有很大的挖掘空间。我们都知道，仅就售后服务过程来说，是一个需要频繁接触客户的过程。在这个过程中，服务人员除了提供客户急需的服务之外，还有很多机会接触到客户的抱怨、客户的想法、客户的需求，有机会接触到客户的业务流程、发现客户意识到或未意识到的工作问题等等，而所有这些，都是销售线索甚至是商机的重要来源。

另外，电气设备企业普遍都觉得创新很难，创新确实很难，难的其中一个原因是对客户的业务、管理要求、流程缺乏足够深度的理解，就如喵喵在前文所讲，产品的本质是为客户提供某种服务、为客户解决某些问题，在满足客户安全生产需要的同时，客户也欢迎有性能更好、技术更先进的产品出现。

而如何才能掌握对客户业务、管理要求、流程有足够深入的理解？靠销售的日常拜访？是一种方式，可是现实是电力行业的绝大多数销售更擅长客户关系处理，这不仅仅人的心性问题，而是电力系统这个专业本身有其复杂性，每个人能精通其中一个模块的工作就很好了。那么研发人员是否就能很好地理解客户呢？我们都知道，大多数研发人员是鲜有机会接触到直接客户的，接触也往往时间短暂，毕竟产品开发是他们的主要职责。于是，研发人员虽然能讲清楚自己的产品，但是所讲的往往没有围绕客户的业务展开，很难让客户产生代入感。

通过以上分析，我们是不是发现，一个懂客户业务的人才需要具备两个条件：一是需要与客户泡在一起；二是了解技术、熟悉相关产品。而这两个条件很难通过联合体的方式拼凑在一起。那么谁同时具备这个条件呢？嘿嘿，自然是服务人员了。这帮子兄弟，干的就是为客户服务的事情，所以本就跟客户天天泡在一起，自然有机会接触到客户的工作日常，所谓经验从生活中来，客户真正的需求也是从日常工作中来；同时干的就是技能型服务的活，没点技术底子不熟悉产品也干不了这活，也就比较容易的发现客户需求与产品之间的关系。当然，不是说干了服务这事情，就能自然成为业务专家的，还需要公司体系的支持（有意识培养和充分利用间接价值——请见本系列第三篇文章）、员工个人的努力（自我提升——请见本系列第二篇文章）。

因此，对于售后服务（更准确的说是技术服务，包含售前服务、售中服务、售后服务），如果仅仅把服务停留在产品售后问题处理这一个点上，确实，其价值空间真的有限。而技术服务更多的价值在于边际效率，企业转型升级的研究方向也正是在这些边际效率，互联网++的玩法不就在于此吗。

总而言之，不能因为自己公司的服务处于基础层面，而忽视服务的价值，我们需要考虑的是如何重新组织服务，发挥服务的附加值，增加边际效率，提升竞争空间。

在线投稿投稿信箱：e@ep18.cn 请赐稿件



跨过企业服务重要性的罗生门——重新认识企业服务的重要性

相关新闻：