基层连线 | 实话实说“全能型”乡镇供电所创建

电力18讯：
国家电网公司新战略提出，要求牢固树立以客户为中心的理念，要以“全能型”乡镇供电所和供电服务指挥平台为重点，探索城区低压网格化综合服务模式，推进营配调业务协调融合；要加强改革驱动、创新驱动、服务驱动和文化驱动，推动企业可持续发展能力的提升。






“全能型”创建中的三个问题


国网新战略的提出，为基层供电企业的改革发展指明了方向，解决了工作的理念是什么、重点是什么、目的是什么的问题。顶层设计的问题是解决了，然而所有的工作最终需要基层企业，尤其是供电所层面去落实，所以仍然存在一些需要高层认真加以思考解决的问题。



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一是供电所能力和责任匹配的问题



“全能型”供电所概念应该是对近年改革的深入反思后提出的，基层还是欢迎的，但也存在忧虑。曾有供电所所长说，“我也愿意做一个全能的所长，能搞定生产、网改、协调、服务等一切问题，但是力不从心，因为我不是全业务的所长，有时只能愧对各方面的期望。”



该所长所说的问题其实是个能力和责任匹配的问题，供电所没有开展辖区范围内全业务的职权或者能力，如何真正去满足客户的多样化需求？当一个台区低电压问题、用户报装的问题涉及供电所外部多个公司、多个部门、流程复杂，超出了供电所长协调能力范围，却不得不面对如山的客户投诉压力时，供电所还能称之为“全能型”供电所吗？



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二是农电工能力和忠诚匹配的问题



“全能型”供电所的创建离不开农电员工群体的参与，后者更是当前供电所员工主体。农电员工群体作为国家电网改革的参与者，应该说是有功的，该群体中更是卧虎藏龙，能力强者不乏其人。



“全能型”供电所的工作要求农电员工能全日制上班，随时响应客户需求。但是当前供电所的农电员工并未全部做到全日制上班，在完成每月例行工作后，能力强者上升无望，所以更热衷于搞副业，对电网公司归属感不强。



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三是基层人力资源青黄不接的问题



要加强改革驱动、创新驱动、服务驱动和文化驱动，推动企业可持续发展能力的提升，离不开年轻人的参与，但是供电所目前的人力资源结构堪忧。目前供电所农电员工群体年纪普遍偏大，绝大多数在40~55岁间，也许十年后，农电员工群体基本都会陆续退出供电所岗位。但是更重要的是空出的岗位谁来做，农电员工的一些好经验好技能谁来传承？



人无恒业，必无恒心。不断进进出出的临聘工只是个过客，人员流动性太强、技能低下、缺乏归属感确实不利于“全能型”供电所建设。



虽然青黄不接的问题目前仍不太严重，但不得不承认供电企业二十年来享受了农电员工的劳动红利，劳动红利一旦透支殆尽，企业该如何应对劳动力短缺的问题，这是高层不得不提前谋划的事情。




解决三个问题的三点建议


“全能型”供电所的建设说到底就是管理模式的转换和员工能力的建设。解决以上三个问题，可以从以下几点入手。

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一是赋予供电所责任相匹配的全业务能力



事实上专业化改革作为一种管理模式存在，肯定有其科学性、先进性。其先进性和科学性应该建立在如欧美发达国家那样的先进科技装备和高素质人才的前提上，主要适合于生产销售能分割成单元进行量化、有可视外形产品的企业或集团。但是供电企业的产品是电能，电能的发、输、变、配、用等每个环节几乎是同时发生，根本就不具有可视外形且能单元分割的特点，生产的特点客观上要求企业的机构组织和管理模式必须是带有军事化特点的纵向垂直管理模式，每个管理层级对唯一上级都无条件服从，在自己的辖区内都是唯一的具有相对独立管理权限的机构单元，辖区内每一个同一层级的机构都具有唯一的上级，也就是不存在令出多门的情况，层级结构简单高效。



“全能型”供电所模式客观上要求恢复原有辖区内唯一的具有相对独立管理权限的机构单元，管理权限的统一性，使得工作流程更加简单，原有的辖区内唯一的具有相对独立管理权限的机构单元对辖区内的营销、生产、服务应该有可控能力，横向间的协调难度和资源内耗成本尽可能降低。



以上描叙过于拗口，说白了就是我的地盘我能全部搞定一切问题。没有辖区内10千伏及以下线路建设维护权利，“全能型”供电所实际上就是未来的一个不拥有辖区配网运营权力的纯售电业务公司，“全能型”就是一句空话。



所以，要建设“全能型”供电所，就必须赋予城区或者农村供电所辖区内10千伏及以下线路建设维护权力，真正实现供电所我的地盘我能做主的愿望，也能避免配网运营中按电压等级划分业务范围导致的实绩考核中供电所总是背黑锅的局面，考核错位、资源内耗的问题也能解决。



县公司及以上层面更多的应加强调度的统一性、生产的协调性、服务的同质性建设，对供电所层面要敢于放权，更要加强监管。



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二是开展加强农电工对国网归属感的工作



归属感源于认同和信任，而信任和认同则来自对方对自己的肯定和褒奖。“全能型”供电所的建设关键是要靠农电工去实践，这既是一项服务客户的过程，更是一项熔炼农电工的工程，在国网品牌的大旗下，每个农电员工将会逐步产生认同。供电公司更要给于肯定和关怀，在物质和精神层面给于奖励。



物质方面更要多渠道拓展农电工收入来源，逐步提高农电工待遇，保障其生活无忧，能全身心投入工作，随时响应客户需求。同时切实加强农电工集中管理。



可以采用上下班人脸识别验证考勤系统和派工微信定位制度。在派工期间供电所长可以随时查看微信定位App，查看派工人员位置。通过以上两项措施，能有效确保供电所时刻掌控农电工行为动向。精神层面比如每年定期评选最佳农电服务之星，让农电员工感受到企业的关注和肯定。此外可以借鉴通信运营商的做法，即择优吸收法，即通过设计一套严格的选拔程序和条件、机制，从现有农电员工中每年吸收一定名额或一定比例的优秀分子转为正式工，从体制上打通农电员工发展通道瓶颈，让农电员工看到前途和希望，自觉规范行为，不再干私活，同时供电企业则可以利用这个微小的吸收转正比例和人性积极向上的心理，有效避免队伍不稳定的问题，还可以保持队伍的先进性和整体活力，前瞻性地解决目前已经出现的基层正式员工队伍老龄化和活力不足的问题。



此法效率最高，风险也较大，关键在于选拔程序的科学性、公平性能否得到确保。



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三是全面统筹解决供电所青黄不接的问题



青黄不接说到底是个年龄结构和技能传承的问题。当前的供电所人员结构很不乐观，亟待补充优化。所以，在每年电力院校大中专毕业生分配僧多粥少的情况下，还是要想法补充基层人员，优化人员结构。



首先是可以考虑从社会上临聘大专及以上学历的劳务派遣人员，补充到供电所。这类人文化层次高，接受能力强，给于其合适待遇，指派有能力的师傅传帮带，上手都会很快的。



其次是认真落实大中专毕业生基层工作年限要求，不能以各种借口抽调大中专毕业生离开供电所。



再次是随着机构改革、业务条块调整，可以给部分转岗人员和自愿到基层历练的年轻人适当提高其待遇，充实到供电所。



最后是加强供电所内部挖潜能力，加强供电所人员全业务培训，让每个人都成为多面手，最大程度盘活供电所现有人力资源存量。



版权声明

本文刊载于《中国电力企业管理》（中旬刊）2018年10期，原标题为《问题导向推动“全能型”创建》。作者就职于国网湖北省电力有限公司黄冈供电公司。

 

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