神东生产服务中心开启全面定额量化新篇章

为实现创建世界一流专业化服务单位战略目标，打造一支高技术、高素质的专业化队伍，今年以来，国家能源集团神东煤炭生产服务中心以全面定额量化管理为抓手，贯穿精益思想，紧紧围绕公司总体规划，按照“明目标、提标准、强考核、勤对标、硬达标”的实施路径，通过深化“五个一”建设纵深发展，以夯实动态劳动定额标准、非操作岗工作量化、“双量化”员工绩效管理、岗位细分再评价、员工三条发展通道建设为落脚点，全面推动中心2020年全面定额量化管理工作的开展，逐步实现创建“世界一流专业化服务单位”和“定额量化一级达标单位”双赢目标。

“五个一”即坚持“三不”原则，构建一个持续优化的动态劳动定额标准体系；构建一套“正向”+“反向”非操作岗工作量化体系；建设一个分层分类、基于“双量化”的员工绩效管理闭环；打造一套“定岗不定人”的动态岗位细分再评价体系；创建一套基于“岗位细分再评价”及“双量化”绩效考核的员工三条发展通道双向考核提升机制。生产服务中心通过深化“五个一”建设，优质高效地推进全面定额量化管理改革工作运行，通过薪酬杠杆使各岗位更加适应中心的需要与发展，为创建“世界一流专业化服务单位”和“定额量化一级达标单位”奠定坚实基础，开启中心全面定额量化管理新篇章。

生产服务中心作业点多面广，每个综采工作面的矿务工程条件、设备配套、工程参数都各不相同，并且随着搬家倒面工程技术标准、施工技术规范、质量检验评定标准更新频率的加快，新材料、新工艺、新机械设备的运用，该中心劳动定额水平也在不断提高。

该中心在劳动定额的完善及优化全过程贯彻精益管理思想，坚持“不一蹴而就、不一劳永逸、不一成不变”的“三不”原则，在保证搬家倒面定额相对稳定的前提下，结合当前的技术工艺、设备配备、人员结构等前置条件变化定期对劳动定额进行修订、增补，确保搬家倒面定额水平与时俱进。2020年该中心新增了8.8米超大采高综采工作面安撤定额、1.8米低采高综采工作面安撤定额、1.5米等采高综采工作面安装定额。目前，该中心共有劳动定额11239条，全面覆盖中心全部生产经营过程。

生产服务中心的非操作岗分为两大类，一是区队管理人员，包括书记、副队长、技术员、材料员、办事员；二是机关管理人员。针对两类非操作岗的业务性质，该中心采用“正向”+“反向”的双向考核方式量化非操作岗工作任务。

该中心按照区队管理人员业务性质，将工作任务量化为入井跟班、矿务工程验收、整理内页作业、编写作业规程、参加会议、组织培训、队内值班、写汇报材料等多项业务，完成每项工作即可以获得相应的分值，月末汇总后结合岗位系数核算工资，摒弃以往按岗位系数及考勤计算薪酬的分配方式，实现精准计量、精准核算。同时，区队管理人员若主动从事操作岗工作任务，则按照其所在区队操作岗的岗位评分标准对其进行打分，从而获得更高的日打分。每名管理人员可利用本职工作之余深入到现场“赚外快”，此举有效激活了每一名管理人员主动参与到一线操作岗的积极性，充分体现“多劳多得，优劳优得”的薪酬分配理念，同时为想“赚外快”的各级管理人员提供了一个平台，逐步在中心内部形成一种“全员皆兵”式的全面定额量化管理模式，进而盘活中心人力资源。

针对机关管理人员工作任务繁杂，从时量上难以量化的难题，中心设置“反向”量化考核标准，将量化的重点放在了质量和效率上，凸显岗位价值和个人价值。根据每日的工作任务核定其当日标准得分，并根据完成质量按优、良、中、差四个等级分别兑现标准得分的100%、90%、80%、70%；根据工作完成效率，提前完成按100%计算，按期完成按90%计算，延期完成按80%计算，未完成按0%计算。有临时工作任务时，则通过简道云“发标”的方式进行确认。部门负责人在简道云“招标”系统内发布临时工作任务及质量要求，本部门其他人员以完成该项工作所需的分数作为“标底”进行“投标”，分低者“中标”。其他有工作援助需求的科员也可进行简道云工作“招标”，工作完成后扣除自己的当日得分，结算给完成此项工作的其他人员。

通过“反向”量化非操作岗工作任务，有效杜绝了以往缺乏对机关人员工作质量进行监督、考核的问题，改变了工作任务分配靠行政干预、员工工作内容的选择缺乏自主性、机动性的现状，各部门的工作质量、效率得到大幅度提升。

该中心以劳动定额为杠杆，建设一个基于员工绩效管理的“双量化”弹性分配机制，针对操作岗及非操作岗分别制定不同的“双量化”绩效考核指标，确保绩效考核“零死角”。

针对操作岗，中心从安全表现（40%），工作质量（30%）、工作态度（20%），团队协作（10%）四个方面对操作岗进行十分制员工绩效日考核，日绩效考核得分的结果直接应用于日打分的核定，绩效考核每扣1分，当日工分减少10%。针对非操作岗，则根据每个岗位的工作内容、标准、流程等编制相对应的量化管理考核标准，根据考核标准对各非操作岗从劳动纪律、业绩指标、工作态度等多方面进行日考核、月评价，月度考核实行百分制，月度考核得分≥90分，工资按100%发放；得分≥80分，工资按90%发放；得分≥70分，工资按80%发放。

同时，该中心以“双量化”绩效考核结果承接公司组织绩效考核，以每名员工的月度加权绩效考核得分作为落实组织绩效考核的重要依据。在年度评先树优中，各单位加权绩效考核得分排名前15%的员工方可参加评选，充分发挥“双量化”绩效考核机制的激励作用、约束作用，实现生产组织的效率最大化。

生产服务中心搬家倒面作业属于流程作业，从开工到竣工每天的工作任务、工作难度都各不相同，作业人员无法定岗，导致岗位细分再评价工作不易开展。针对此项难题，该中心制定了一套特色鲜明的动态岗位细分再评价体系，对搬家倒面过程中的所有作业环节进行梳理，根据完成各项工作所需的技能水平设置该项工作岗位的任职条件，并核定相应的岗位技能系数，通过岗位价值评价，该中心将各操作岗位细分为高级岗（1.15系数）、主要岗（1.05系数）、一般岗（1系数）及见习岗（0.9系数），并实行“动态任命”机制，谁有能力完成当班高技能岗位工作任务，谁就是当班的高级工，享受高级岗位技能系数，每班根据岗位技能系数、“双量化”员工绩效考核得分结算当班得分，使工作方式由原来的“能者多劳”转变为现在的“能者多得”，以此激发员工主动学技术的工作热情，营造人人都是高级工的工作氛围，为实现个人与组织的同步提升提供有力保障。

通过对员工进行“双量化”绩效考核”及“动态岗位细分再评价”，可将每名员工的日常表现及技能水平具体量化。在此基础上，该中心组织专业技术人才考试时，对各区队操作岗加权岗位系数得分排名前两名的员工，分别在考试总分中加2分、1分，为技能水平高的员工打开一条提升自我的通道。

该中心在发放月度专业技术人才津贴前，对已聘任的各级专业技术人才进行二次考核，月度加权岗位系数大于1.03，员工加权绩效考核得分高于9.8分，方可发放技能师津贴，强化员工提升技术水平不可丝毫懈怠的危机意识。

通过对专业技术人才任职前及任职后双向考核，有效激活员工主动提升技能水平的主观能动性，为中心发展培养高素质技能人才，促进中心整体技能水平不断提升，实现提质增效。