江门供电局将精益管理理念导入班组建设 激发新活力 汇聚新动能
江门供电局计量中心人员正在校验电表。（甄一飞 摄）
南网报记者 帅泉 毛春初 通讯员 舒念祖 周明华
本月初，南方电网公司党组书记、董事长李庆奎赴广东珠海调研时强调，要结合基层实际，深度导入精益管理理念，推动班站评价体系建设。推进精益管理在基层落地，关键是尽快推动多层级、多方位的综合评价体系建设运转，总部定标准、基层自主选择指标提升、激励与指标挂钩，变“要我干”为“我要干”，迅速形成比学赶帮超的生动局面。
江门供电局将精益管理理念导入班组建设，通过不断改进激励约束机制，增强业绩考核的差异性、针对性、实效性，完善工资总额与业绩考核挂钩机制，通过积分量化考核模式，体现“干多干少不一样、干好干坏不一样、干与不干不一样”，最大程度地激发了班组活力。
所有的事务，归根结底都体现在基层;所有的管理，归根结底都印证在人心。
班组作为企业的具体细胞，其精益管理能否有效实施到位，是检验企业管理水平的重要体现。因为只有充满生机和活力的细胞组成体，才能支撑起企业的可持续发展。
江门供电局深谙其道。面对区域经济、电网发展不平衡的现状，江门供电局通过增减人员机构盘活资源、改进约束机制量化积分考核等措施，最大限度地激发了班组的活力，形成在比学赶超的竞争中寻求合作的良好局面。
在竞争与合作中共赢
健康、活力的班组，一方面树目标、有标杆、有比较，同台竞技;另一方面求和谐、有配合、有协调，互生互长。这些都源自数据的设定和改变。
“你们所的排名提升不少啊。”
“你们所也不错。这季度的电费回收率，比上季度又提升了。”
……
类似的对话，在江门各供电所负责人日常的工作交流过程中屡见不鲜，比学赶超已经形成了良好的氛围。因为在现今的量化考核模式下，数据的高下，直接影响到每月绩效工资以及各类先进评比。
自2014年开始，该局作为广东电网公司试点之一开展了“三基”(基础管理、基层班组、基本技能)工程建设工作，通过标杆班组的建设、评选，搭建同台竞技的舞台，达到整体提升的目标。标杆班组的建设涵盖人力资源管理、职工文化、党建党廉、安风体系建设、专业管理等内容，覆盖全局安全生产领域和市场营销领域的所有班组、供电所。同类型班组、供电所在相同标准下进行评比，对照标准“找差距、定优劣”。
“我们把所有内容都整合成一个标准，同样采用分项积分的方式，排名最高的一部分将成为标杆。”江门供电局企业管理部主任周毅说道。据统计，全局参评的约230个班组中，目前有12个成为标杆。
进步神速的台山供电局水步供电所，在江门供电局全部20多个无中压运维业务供电所综合排名中，一年内从第十三名蹿升至第五名，其中电费回收率、线损率、客户工单一次办结率等数据都有明显提高。“排名落后的时候，工资拿得少不说，与同行站在一起脸上无光啊。所以大伙儿都铆足了劲，终于打了个翻身仗。”即便如此，供电所所长黄杰佐仍不敢懈怠。
竞争是常态，合作也必不可少。在设立配电运维中心的区域内，10千伏中压线路的运行维护工作从原本的供电所中剥离开来。通过专业分工，提升中压线路运维效率。中压、低压班组原则上各司其职，却又在实际工作中被紧紧裹挟在一起。
关于这一点，鹤山供电局沙坪配电运维中心感触很深。2014年7月该中心成立后，集合了鹤山沙坪、古劳、龙口、雅瑶4镇的10千伏中压运维业务。但是，运维中心班组成员接到的信息反馈，经常来自几个供电所的同事。“我就有接到过供电所的电话，告诉我说，哪条线路哪段的跌落式开关坏掉了，让我们赶紧派人过去处理。”中心配电业务员叶纪华说。
这种情形并不少见。因为普通客户发现电力故障时，总是第一时间将问题反映至供电所，不直接面对普通客户的运维中心班组很难接收，势必要通过供电所转述。“供电所的同事，并不会觉得做这个事情是分外的。假如他们不通知，不光涉及中压故障率的问题，还直接关乎他们的客户满意度数据，这是一种连锁反应。”运维中心主任邓瑞球说。
相互影响，相互帮助，相互促进。良好的模式，产生一股内生的力量，让班组变得更加健康、有活力。
“倾斜”的数据，更显公平
数据的意义，不完全在于其精确表达，而是提供一种度量，它可以更加准确地判断企业的状态，更加公平有效地激活人心。
每天，220千伏北街巡维中心站长李慧斌都会花上很长时间在电脑前，用鼠标做大量的“选择题”。操作界面是管理系统平台，全中心员工的工作业务被分条一一列出。李慧斌的鼠标则负责在完成业务条目末端的下拉框选项点选：一般、较好、很好。“选择依据是工作是否及时、高效完成。”每到月底，系统会根据每人完成工作数量及质量统计出总分，得分最高的前三名将获得最高评级A，这意味着当月绩效工资会增加10%。
“这种方式比之前好多了。”技术员谢悦基说，以前没有进行数据统计的时候，谁得A谁得B(普通评级)都带有主观感受，相较之下，如今的方式更能调动员工积极性，“因为公平了，大家不会觉得努力没有回报，产生不良情绪。”
在江门供电局全面铺开的量化积分管理模式下，积分产生的评级还直接关系到年终奖、先进评比，甚至影响晋升，体现了“干多干少不一样、干好干坏不一样、干与不干不一样”。
“只有得A的员工，才有资格参评先进员工。”李慧斌说。开平供电局配电运维中心是较早实施量化绩效考核的基层单位之一。定期公示考核数据，让月度考核结果客观具体、有迹可循，更加有说服力，避免了因标准模糊的原因受到员工质疑，管理压力得到减轻。
数据最客观，从而也就达到相对公平的效果。而某些人为设定额外添加的数据，不是打破公平，恰恰是因地制宜地体现公平。方展鹏看着工资条，额外补贴一栏会填有450元。这是他所在的台山深井供电所全体班组成员享有的福利，位于城市中心区的供电所同行就不存在这样的待遇了。
在江门供电局整体规定工资、积分考核等向偏远地区倾斜之下，台山供电局将标准细化，距离市中心60公里外的供电所员工，除每月领到额外400—600元补贴外，晋升积分每满一年额外加2分(每25分晋升一岗)。诸如远处深山的深井、“漂洋过海”的川岛等地，其供电所的班组员工，牺牲了于闹市万家灯火中每天与家人团聚的机会，他们自然有权利在偏僻之地的工作中，得到尊重、看到希望。“这些东西都是实实在在的，我们工作起来会更有热情。”方展鹏的话很直白。
当然，量化考核不是为了考核而考核，它有多项指标作导向。这是企业经营管理状态的直观体现，特别是核心指标尤其重要。考核反映组织和班组员工的工作成效，直接引导员工的工作方向和中心。
龙口供电所所长李伟灿的电脑里，存放着鹤山供电局今年上半年指标分析报告。上面显示，该局纳入监控指标共37项，通过分析说明做得好的有哪些，做得不好的又有哪些。“时不时就要结合指标内容，看看所里的数据，有没有达标。做得不好的话就影响总体考核结果，继而关系到每个人的绩效工资。”他补充说，所以指标导向作用是非常明显的，“局里考什么，我们班组就做什么。”
因地制宜的“加减法”
因地制宜的管控模式，其实就是精细化的具体实践，而这种在不同地域所做的加减法，即是精益之道。
数据的作用不仅体现在量化积分考核方面，针对不同区域面临的具体业务问题，苦做“加减法”，机构人员“该增的增，该减的减”，更能盘活资源，提升工作效率。
江海供电局的扁平化实践可谓“做减法”的典型案例。成立于2009年的江海供电局，在岗职工168人，担负着江海区这一国家级高新区110平方千米的供电任务。面积不大，供电人口却多达26万，客户近11万，这是典型的负荷密度高的特点。
供电局成立初期，组织架构采用了传统的“部门+供电所”的管理模式。但是，经过一段时间的运营发现，供电所存在管理模式不一、人员分工不明等情况，管理丝毫不精益。
对此，该局启动了扁平化管理实践：先是取消了2个供电所建制，将相关业务直接归并局综合、配电、营业和计划建设4部门;而后又将缩减管理层级、明晰专业分工、统一业务规范等举措逐一落地。“少了供电所一级，局里部署工作方便多了。”江海供电局副局长冯伟新拿落实会议精神举例，以前江海供电局开会，只能通知到供电所领导层，现在班长直接出席，传达落实会议精神快捷高效，避免了因转述可能出现的表意不准确的问题。
“减化”班组类型设置，将抄表、配电、营业等班组合并为营配综合班组的做法，在江门也屡见不鲜。鹤山龙口供电所合并2个综合班组后，涌现出很多业务岗位“多面手”，打破了传统“一人一岗”的思维定式，通过激励机制将一人胜任“多岗”状况在班组成功落地。
营业员刘建图是其中的典型代表。原本拥有用电客户受理员资质的她，又通过考试先后拿到抄表核算收费员和农网配电营业工2本证件，成为能够既坐营业厅前台，又外出巡线爬杆的“女汉子”。“还记得当时考证时候，要实打实的爬上电杆作业，有的女孩子真就很难爬上去。”她自豪之情溢于言表。
根据工资定岗规定，同为班员，配电较营业岗级高、工资高，“多面手”人才可以拿较高岗位的那份工资。“这样的话，就很自然地激起了大家的积极性。”龙口供电所所长李伟灿说。
“减法”优化资源配置，起到盘活班组人员积极性的效果。有些时候会用到“加法”，尤其当事务繁冗复杂的时候。招投标是一项不容忽视的重要工作。此前，江门供电局采取“各自为战”的方式，各实施部门自行零散开展招投标，缺乏统一的计划性，不利于后续环节开展工作，会导致项目工期延误等不良后果。
为整合全局的招投标业务，江门供电局试点成立了招标中心，专门负责物资采购及项目的招投标工作。经此集约化管理之后，工作效率大幅提升，仅今年前三季度就完成了全年项目的招标工作，为项目的实施预留了充分的时间。另外，集约化开展招标工作，将招标和项目实施业务分离，有效地防范了廉政风险。
此外，江门供电局针对中压线路运维问题，成立多个运维中心，出于配网规划全生命周期理念考虑，在各县区局成立规划小组，节约大量投资。做的这些“加法”都达到了专业、高效的目的。
不过，江门供电局领导层希望，这些数据的增减升降，不起于旦夕之间，转瞬即止，而是于平稳间、细水长流般反映真实的变化，达到业绩和管理水平渐进式上升的目的。“要像上台阶一样，稳定而可持续发展，而不是跳高，跳起来的时候摸得着，但终究还会掉下来。”江门供电局局长李铭钧打的比方形象生动。
江门供电局员工工作量记录表。（甄一飞 摄）
■故事
特殊班组的规划智慧
从2.2亿元到1.21亿元，江门蓬江区荷塘镇的配网规划投资额度，整整降低了1个亿。这是经由蓬江供电局规划小组精密计算讨论后的结果。
几人的规划小组，已经成了江门供电局下属各单位，完成电网规划的直接参与者。他们的思考和行动，彰显着这一“特殊班组”精益规划智慧。谈到“特殊班组”的组建，江门供电局计划发展部协理员左枢明说，主要着眼于资产全生命周期管理，改善原有配网规划为统筹考量项目投资、运维、退役等成本。此前，江门供电局下属各县区局“就一个人搞规划”，考虑问题不可能那么全面;成立班组后，形成“2名固定专责+两到三名交流人员”的搭配。“人多了，大家在一起分工协作，头脑风暴，就能碰撞出更优的规划方案。”江海供电局规划小组成员区军源说。
左枢明说，在荷塘镇配网规划过程中，规划小组在具体技术层面，有两大改善：一是优化负荷设计，原来负荷只是简单数据叠加，没有考虑峰谷负荷值的差异;现在是曲线叠加，更加科学精准加以预测，从而更接近实际数据。二是优化线路走廊，节省了线路长度。
“现在的规划不仅管控风险，还更加考虑经济性、可靠性，向着投资价值倾斜。”左枢明说，这是观念的转变。规划作为业务初始端，一旦发生浪费，就会导致后续一系列的浪费。
人文关怀注入班组
“员工开心了，工作热情也更高。”这是台山供电局白沙供电所的员工们创建“职工之家”以来最直接的感受。白沙供电所距离城镇35千米，一路上道路坑洼，往返一趟很麻烦。因此，工作日员工们吃住都在所里，生活比较枯燥。但自建设“职工之家”以来，员工的生活面貌发生了很大变化，这里成了他们的“第二个家”，而他们则是这个家的“主人翁”，一同维护这个“家”。
为丰富员工业余生活，所里建设了多功能活动室，添加跑步机、桌球台、乒乓球台等体育健身器材，配置了阅览室，提供各类书籍和联网的电脑，集休闲娱乐健身学习于一体，成为员工下班后的好去处。“阅览室里的两台电脑可上网浏览海量信息，还可阅读大量的电子书籍，平日里最抢手。”该所所长陈宜就介绍。
据了解，对于基层职工工作生活环境设施条件的改善，江门供电局早在3年前已经启动开展，为全局100个基层“职工小家”统一标准，基本解决工作生活设施环境条件方面的问题，目前各“职工小家”已实现“三室二间一堂”(休息室、学习室、活动室、淋浴间、卫生间、食堂)全覆盖。今年，江门供电局还制定了2016年“幸福南网·职工之家”建设工作推进计划，结合“暖心工程”，选出7个“职工小家”建设示范点，并下拨专项经费21万元，支持各基层开展“职工小家”建设及“家文化”示范创建。截至今年11月，江门供电局已累计投入900多万元。
(周明华)
■记者观察
江门逻辑
贤才，国之宝也，于企业亦是如此。一个企业发展需要有强劲的竞争实力，而人才就是保障竞争实力的根本。没有人才的企业，是不具备打造百年老店的基础和潜质的。
然而，人往高处走。相较江门的经济基础，高素质的人才自然更倾向于走向珠三角的黄金地带。那么，既然千里马难留，江门供电人在披星戴月的征途中，总结出了一套培养人才的逻辑。
初生的璞玉，需要好的雕工进行雕琢。江门人雕琢玉石的方式，最开始便遵循着“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”的圣人至理。新就职的员工，第一堂课便是让其筋骨俱疲的军事化培训课。任骄阳暴雨侵蚀娇小的躯壳，才能慢慢褪却稚嫩，迎接更艰难的挑战。
人才，就要在最艰苦的地方扎下根基。当军训结束后，西部偏远地区便成了久砺之地。泪水和软弱无法赢得同情，更无法获得尊重。唯有水滴石穿的持之以恒，才能迎来冬日里最灿烂的阳光。
“近朱者赤，近墨者黑”，环境改造人的观点，在任何时空的坐标系内，永不过时。江门人致力于打造适合人才发展的环境与平台，力求免使年少光阴虚过，通过一环紧扣一环的钢筋铁锁，维系着卑微而强大的生存与发展的愿望。于是，他们会用最客观的数据，公平公正公开地给予劳动最起码的尊重，也会用实实在在的提升岗位薪酬，来表达对热心钻研获取全新技能的人才的敬意。他们在日积月累中，探寻到一种最简单而明晰的绳套之法。因地制宜，因人制宜，不论模仿者还是创新者，只要永不停下脚步，走上台阶之后就不会再跌下。这是最成熟的稳扎稳打，这是拥有94.6%的高技能人才比例的。