专访丨合纵董事长刘泽刚：创新的关键是人才

创新的关键是人才

―――访北京合纵科技股份有限公司董事长刘泽刚

中国电力报记者 苏伟 通讯员 张银昆 

　　北京合纵科技股份有限公司（简称“合纵”）成立于1997年，是中国电力系统内集研发、生产、销售、服务于一体的民营高科技股份制企业，2015年在深圳证券交易所创业板上市。公司自成立以来心无旁骛地深耕电力配电领域。在这19年里，合纵业务模式从贸易代理发展到制造实业，人数从几个人发展到1300多人，销售额从零发展到13亿。合纵已经进入国内电气行业百强的方阵，特别是2008年以来，合纵步入了飞速发展的高速路，复合增长率超过30%。合纵的核心竞争力从哪里来？近日，记者就这个问题专访了合纵的董事长刘泽刚。

　　中国电力报：“十三五”规划草案中，创新作为引领发展的第一动力，登上国家发展全局的核心位置。创新的关键是人才，创新驱动实质上是人才驱动。合纵在发展过程中如何发挥人才作用?

　　刘泽刚:回顾合纵19年的发展历程，大概走过三个阶段：成立之初1997年至2001年的贸易阶段、2002年至2006年的实业转型阶段、2007年至今自主品牌为主的发展阶段。第一阶段生存下来，既是社会发展的机遇和幸运，也是创业人员拼搏的结果；第二阶段我们走得很艰难，时间延续了近6年，我们推出产品很慢，而且不尽如人意；第三个阶段公司进入发展快车道，持续发展至今。回顾总结这三段历史，最有总结价值意义的是第二、第三段。第二段为什么我们做得不好，本质上是人不行，作为创始人的我及核心团队基本以销售及技术应用为主，对于技术研发、制造是外行，对于如何做好这个工作心中没数，也没有意识到要找到这方面的优秀领军人才，所以转型极其慢；2008年公司召开了一个10年　  总结会，其中一个关键认识就是提出了“人才不贵、庸才很贵”的理念，对于人才认识我们上升到一个新的高度，至此我们逐步开创了新局面，前方有优秀的销售团队，后方有扎实的研发生产团队，公司从1亿元阶段进入到10亿元阶段。

　　合纵从2008年进入发展的快车道，复合增长率超过30%，为什么？我们可以说是有了及时调整的符合市场的产品战略并推出产品、有国家电网集中招标带来的机遇、有一个较为默契的指挥班子及时正确的决策等等，这些都没错。但是，这些事情都离不开执行能力强的人才，核心还是人才！合纵幸运的是在各个领域有几个关键的领军人才，从而支撑了今天良好的局面。因此，无论过去，还是将来，人才是合纵发展的核心竞争力！

　　中国电力报：可以说，在发展壮大过程中，合纵才逐渐认识到人才是核心竞争力并笃行。合纵总的人才理念主要包括哪些？

　　刘泽刚:合纵总的人才理念主要包括以下三点。

　　一是没有领军人的事儿不干。合纵这些年做得好的部门，该部门都有一个优秀的领军人物；而凡是领头人不行的事情都没有看到过好的结果。所以我们要开拓一块新的重要业务时，首先要找到合适的领军人物，否则该项业务没有必要开展，决不能凑合。首先因人做事，然后才是科学做事，领头人不行，事肯定不行。

　　二是发挥骨干的作用。“千军易得、一将难求”式的领军人才是前进的发动机。优秀的核心骨干是合纵前进的助推器。精英（领军人才）和骨干共同形成部门有战斗力的坚强组织。领军人才是将，制定战略战术、运筹帷幄；骨干是先锋，要去执行完成，决胜于千里之外。得力的骨干是将帅的支撑。

　　三是留住优秀人才。人才不贵庸才贵。人才创造超额价值，是企业的支柱，支撑企业持续发展；庸才浪费资源，是企业的负担，要及时淘汰。同岗可以不同酬，因为能力不一样、做事的结果不一样。不胜任者要及时调换或者淘汰，否则就是制造浪费，创造负价值。重要核心岗位要配备合适的人才能做，否则就是瞎耽误。要给优秀者优秀待遇，我们才能找到我们所要的人才，留住表现优秀的人才。

　　中国电力报：如何培养人才和留住优秀人才？

　　刘泽刚:基于以上认识，合纵已逐步建立并完善培养人才的机制和环境。我们通过股权激励、“一把手原则说了算”的管理原则、“三鹰”培养计划、双通道发展机制、干部评价体系创造一个让员工成长的环境土壤，让精英和骨干人才像雨后的春笋蓬勃生长。

　　合纵有一个计划：合纵要打造一个利益机制，要让10%的精英骨干员工（骨干）财务自由与公司骨肉相连，通过持股等激励机制，让大家共同拼搏、共同分享成果；90%的员工（普通员工）过得比社会平均水平高。因此，合纵从新三板上市开始，便不断对核心员工实施股权激励计划。特别是创业板上市后，股票的流通更加便利，合纵进一步加快了员工持股计划等股权激励步伐。

　　合纵坚持一把手原则。决策前民主，决策时集中，决策后各方面要坚决执行。决策过程中，当产生意见分歧的时候，以“一把手”的意见为准，上级要支持“一把手”、下级要服从“一把手”，不能决策后不执行。同　  时，一把手对决策后果承担责任。这里的“一把手”包括各级干部。

　　精英人才对于成就感有超出常人的渴望。因此，合纵给予精英人才充分展示空间，公司搭台，人才唱戏，用人不疑。让精英人才在合纵的舞台能够充分发挥，为公司创造价值，也为自己带来回报。

　　合纵还开展了“三鹰培养计划”。其中“金鹰”主要对应高层人才和高潜力中层人才，“雄鹰”主要对应中层人才和高潜力基层人才，“雏鹰”主要对应基层人才。合纵每年会系统地对人才进行盘点和规划，制定对应的人才培养计划并实施。合纵还加强后期培训效果的转化，使人才“学中干”、“干中学”，较好地促进了人才的提升。

　　此外，合纵还开展了双通道建设，在内部搭建了技术和管理的“双通道”职业发展平台；合纵还从近20年的发展及经验教训中提炼总结出干部的评价标准和流程，便于对人才的选育用留有章可循、有法可依。

王萍