迎难而上 主动作为――访开封供电公司总经理郑盾

电力18讯：    农电管理提升工作点多面广，涉及农电工作的方方面面。怎样在庞杂的管理体系中找到管理提升的着力点，实现农电整体水平提升呢？近日，我们就农电管理提升工作对开封供电公司总经理郑盾进行了采访。

　　记者：开封供电公司所属县级供电企业底子薄，实力较弱，但农电管理工作做得有声有色，请您谈谈您的管理思路。

　　郑盾：开封位于黄淮平原腹地，是传统的农业地区，所属5个县也是农业大县，自然资源少，经济实力不强，加之人员多，电量小，负担重，经营形势不容乐观。但是，我们不自囿，不自闭，走出一条适合自己发展实际的创新之路。

　　随着新农村建设的快速发展，农电工作赋予了更多的内涵，面临新形势、新任务和新压力。在城乡供电一体化格局中，省、市公司层面基础工作比较扎实，管理机制相对规范，关键的着力点还是在县级供电企业和乡镇供电所层面。对此，我们总结出“三个关键”：市公司工作成在农电，败也在农电；县公司工作，成在乡所，败也在乡所；供电所工作，成在规范，败也在规范。

　　记者：开封供电公司如何围绕“三个关键”开展农电管理提升的？

　　郑盾：如何下活农电管理提升这盘棋，破解这个局，我们确实动了不少脑子。简单来说，就是上面要接地气，下面要有执行力。

　　接地气，是对市公司而言，必须面向基层当学生。上面对基层不了解，闭门造车。工作不接地气，基层就会有抵触情绪；工作不接地气，就会形成“只敲单面鼓，老下残棋盘，各吹各的号，各是各的调”的现象。因此，接地气是当好指挥员的基本功。执行力，是针对县、乡两级供电企业管理组织而言，必须步调一致，令行禁止，不犯自由主义。

　　实现接地气与执行力的提升，必须消除壁垒，打通关节。今年6月份，我们启动了“1236”农电管理专项提升项目，给市县乡三级组织指定方向，立下规矩，走出了新路子。

　　记者：农电管理提升工作开展情况如何？

　　郑盾：国网河南省电力公司“1331”重点工作是宏观指导，开封供电公司“1236”项目是个落地工程。我们先从基层找问题，再从市公司层面找原因，双管齐下。

　　为此，我们想了不少办法，做了一些尝试：畅通信息渠道，实现无缝对接。上下贯通，响应灵敏，形成由点到线，由线到面的联动机制；重心向下深入一线，靠前指挥。坚持密集的基层调研和常态化的明察暗访，以领导包乡包所为抓手，以行风明察暗访为契机，从领导到员工调动起来，化压力为动力，实现三级协同大攻关的局面；把握节点，科学进度，不搞一刀切。我们在突出环节、重点部位把好脉，点准穴，从而以点带面，逐级拉动，建立管理提升长效机制；排查突出问题时区分ABC，督办督导实行红黄蓝，强化全过程管控，形成闭环式管理；抓融合促提升，将县公司纳入市公司管理体系，加大扶持力度，实现体系对接，带动各项专业管理水平快速提升。

　　记者：开封供电公司在农电管理提升上做了大量工作，成效如何？

　　郑盾：通过农电管理提升工程，收获是显著的，甚至超出了预期目标。目前，五县局（公司）自成特色，各有亮点。兰考供电公司狠抓线损管理，综合线损率接近5%的水平，这对于基础薄弱的县局而言，非常不容易，该公司建立的线损监测、信息化决策、台区实时监控与营销MIS一体化管理平台，在市公司层面都难以做到；尉氏县供电局则以供电所管理规范见长，业扩报装、安全生产、临时用电等方面是全省标杆。

　　今后，我们要跳出农电看农电。农电工作有其特殊性，也有差异性，但前提一定要放在国家电网公司发展大局来统筹。“1236”农电管理专项提升活动是农电管理工作的一个试验田，也是一个推进器，尽管前有标兵，后有追兵，我们将以弯道超车、负重爬坡的勇气，敢为人先、迎难而上、主动作为，实现开封农电工作的新突破。