专访：广东电网董事长、党委书记廖建华

电力18讯：    “率先”和“整体先进”是现阶段创先的关键词

     当前，在全网上下开展党的群众路线教育实践活动，以“南网梦・创先路”凝聚共同奋斗精神力量之际，广东电网如何面临新形势，继续深化创先工作、实现整体推进，继续扛好排头兵这面旗帜?记者带着这些问题采访了广东电网公司董事长、党委书记廖建华。

　　谈成绩：基层员工给企业更鲜活的生命力

　　记者：湛江局作为欠发达地区局首次获得供电可靠性金牌企业，佛山局有“两册”、汕头局的营配信息集成，广东电网的创先工作出现全面开花、百舸争流的局面，请您谈谈背后的原因。

　　廖建华：“为什么?干什么?怎么干?”以前，广东电网公司的创先工作一直是“摸着石头过河”，经过七年的探索，各方面已经有了比较清晰的认识。

　　通过这些年的创先，大家解决了思想认识问题，所以在行动上经历了由被动到主动，由被推着走到现在主动走的过程转变。这次粤西的湛江供电局冒出头来了，既出乎意料之外，又在情理之中。这说明，基础条件不是太好的单位，只要肯动脑筋下功夫，一样可以出亮点、出成果。由此也产生了“鲶鱼效应”，既让大家看到了做好工作的信心，又给其他条件类似的供电局以紧迫感和危机感。

　　赵建国董事长在今年年初工作会的时候提到搞好下一步的创先，要处理好顶层设计与基层首创的关系，我感触非常深。广东电网公司在创先中，基层单位迸发出来的潜力和创造力让我们钦佩，借此感谢所有一线的员工，是你们给了这个企业更鲜活的生命力。

　　7月10日，赵建国董事长去佛山考察，再次肯定了“两册”的做法。“两册”的意义一方面在于它规范了日常工作的流程和内容，实现了细节管控并减轻了基层负担、提高了效率，更重要的是它为如何在基层实现战略落地、推进创先解决了认识上的问题，提供了一种行之有效的方法。

　　过去干活，人的因素体现得比较多，就像中餐馆的大师傅炒菜，靠言传身教，做出来的口味都不尽相同。“两册”就是把管理制度规范下来，不再是中餐馆的做法了，而是麦当劳、肯德基的做法。什么时候放盐、放多少都按照标准来。南京的麦当劳店员调去北京，干活不会因为地点变化而有陌生感，做出来的鸡腿口味也基本一致，我们的“两册”其实也是这个道理，把班组中原来纷乱繁杂的工作变得井井有条，体现出“更高标准的日常工作”。我们要的就是这种企业文化，它最大程度地避免了人的因素干扰干活的质量，让标准规范大家的行为准则，不这样干，反而会不习惯。

　　谈挑战：与其怨天尤人，不如振作精神

　　记者：2012年，广深分立直管后，对广东电网的创先步伐有何影响?在新形势下，广东电网公司的创先面临着哪些挑战?

　　廖建华：随着广深的分立，广东电网公司无论是资产规模，还是营业区域都发生了变化。售电量、利润、人才乃至整体实力，客观上不可避免地受到一定的影响。

　　广深分立以后，光环不再，我们还有什么亮点、精彩之处呈现给社会，呈现给用户，呈现给网公司?大家当时都觉得并不多。反而，光环之后，我们管理上的一些不足都呈现出来了，包括指标上的差距、区域协调发展的问题等等。相当多的同志当时都比较着急：网公司赋予的继续当好创先排头兵的重任，怎么办?

　　我们在认真分析了分立后面临的情况后，迅速统一思想，与其怨天尤人，不如振作精神，按照网公司的要求，通过深化创先继续体现广东电网公司的地位和作用，继续当好科学发展创先的排头兵。

　　现在虽然广东电网在创先上有了一些成绩，但我们仍深刻体会到，跟国内的先进单位比，差距仍然存在。譬如与北京、上海、山东等单位在第三方客户满意度、城市用户年平均停电时间等方面比，我们有些数据指标还存在不足。大家都知道，提高供电可靠性，这就好比百米赛跑，到了一定极限，哪怕提高0.001秒都很困难。这更加凸显了广东电网加快落实发展战略的重要性、紧迫性，更加凸显了创先不可有须臾松懈、不可有丝毫自满。

　　谈体会：创先并不是遥不可及，而是非常具体的工作

　　记者：作为省级电网公司负责人，您对创先、战略、一体化的理解是什么?

　　廖建华：创先是目的，是要向我们企业本质要求和终极使命进发。搞好创先是具体的，与我们工作息息相关。从这个角度上理解，创先并不复杂，也并非高不可攀、遥不可及，它就是更高标准的日常工作。

　　南方电网公司成立这十年来，最利长远的事情就是制定了南网中长期发展战略。发展战略是南网公司的发展蓝图，是一切工作的行动指南。该战略明确了公司未来五到十年的创先发展目标。从这一点来看，创先既是公司战略的总目标，也是贯穿公司战略实施全过程的主要载体，一切推动战略落地的具体实践，都是创先工作。

　　一体化是大型先进企业发展的必然进程。依然拿麦当劳、肯德基打比方，他们分布世界各地的门店规模、大小各异，但店面的管理模式、标准都是一致的，做出来的产品也是一个味道，我们在管理上也要沿着这个方向努力。落实到广东电网，需要更加注重对战略、创先和一体化的承接，本质上来讲，落实发展战略、推动创先工作、推进一体化管理是同一件事情。通过创先、一体化工作来实现中长期发展战略，是发展战略赋予我们的战略目标任务。

　　谈打算：两个关键词：一个是“率先”，另一个是“整体先进”

　　记者：广东电网正处于全面加快发展、奋力迈向国际先进的重要战略机遇期，请问在深化创先、实现广东电网的整体先进方面有哪些举措?

　　廖建华：创先现在已经迈入深水区，也可以说是攻坚期。这是因为容易干、见效快的阶段已经过去，过去“短平快”的创先措施已不再适应新的形势。下一步的创先工作，要更加重视这些差距和问题,扎实推动体制机制性问题和深层次矛盾的解决。我们结合广东电网的发展水平、阶段以及各地市供电单位的发展实情，认为下一步的创先需要聚焦在两个方面：一是“率先”，也就是按照网公司的要求当好排头兵，率先实现创建国际先进省级电网企业目标;二是“整体先进”，也就是加快促进广东电网各地市局、县级子公司协同共进和整体提升。

　　我们刚刚开完了年中会，会议提出下一阶段的总体目标是：到2020年、力争在2018年率先实现建成“服务好、管理好、形象好”的国际先进省级电网企业。具体分为两个阶段：2013年-2015年，率先达到国内领先水平，部分领域基本达到国际先进水平;2016年-2020年，实现整体先进，率先达到国际先进水平。

　　要实现“率先”和“整体先进”，优化创先工作重点在于：

　　一是注重科学发展，抓好系统谋划。要研究制定加快“五星”发展、区域联动的相关政策措施，建立区域联动的协调监控和考核激励机制，推动第一梯队领先发展、第二梯队赶超发展、第三梯队加快发展。

　　二是注重创新管理，抓好“基层首创”。充分调动各单位的主观能动性，鼓励基层在管理创新和机制创新上大胆探索、创造经验，把集体智慧凝聚到管理变革和技术创新上来。

　　三是注重整体先进，抓好县级企业协同发展。一方面，全面推进县级企业规范化建设;另一方面，努力营造县级企业科学发展的良好环境。

　　四是注重持续改进，抓好基础夯实工作。强化“基础管理”，规范“基层班组”管理，提升“基本技能”，真正把我们的发展基础打牢。

　　五是注重创先实效，抓好全过程管控。以提升五大核心能力为对标重点内容，开展多层次对标，实施分梯队标杆管理;做好创先任务的分解落地，将创先成效与绩效管理有机结合，以绩效手段激励创先热情。

　　谈群众路线：不浮躁、不忽悠、不折腾，在教育实践活动中深化创先

　　记者：广东电网如何把教育实践活动的开展与创先的深化有机结合起来?

　　廖建华：毛主席有句话：人民、只有人民,才是推动历史发展的真正动力。人民的积极性被调动起来了，激发出来的活力、生命力是无可限量的。我们创先的过程中，基层员工用他们的集体智慧解决了很多问题。可以说，创先与开展群众路线教育实践活动，本质要求是一脉相承的。通过群众路线教育实践活动可以推动为民、务实、清廉在基层的落实，推动我们的创先工作;同时也反过来通过我们创先，通过我们为客户、为社会服务水平的提高，来检验教育活动是不是按照中央的要求、按照网公司的要求做到位。

　　我们过去搞的“六走进、五到位”、“牵手行动”等密切联系人民群众的活动，要结合这次活动进一步把它深化，使我们为民服务这项工作通过这次活动能够继续延伸，不断地提高水平。

　　如果说以前我们的创先是“自弹自唱”，自我加压寻求突破，那么现在的创先则是融入了中华民族伟大复兴的“大合唱”，承载着更加重大的历史使命和责任，需要为实现中国梦、南网梦有所作为、作出贡献。这就要求我们必须进一步深化认识、把握重点，紧跟时代主基调弹好我们的“创先旋律”。在具体行动上，要坚定信心、端正态度，自觉认真地对照认识和作风上的问题，反躬自省，力戒自满自足、消极懈怠，做到不犹豫、不观望、不彷徨;以“十年磨一剑”的精神，耐住性子、，加强对创先谋划和推动，做到不浮躁、不忽悠、不折腾，务求实效。

　　记者 毛春初