做大做强走可持续发展之路――访乐山电力董事长刘虎廷先生

电力18讯：    在中国证券市场上，历来有不少“快速成长、迅速衰落”的典型，上市公司“各领风骚三五年”的事例也不鲜见。更有不少公司，发展没有“变脸”快，几年内几次整合重组就几易其名，连投资者都如陷云里雾中。

　　18年“行不改名，坐不更姓”的乐山电力，似乎是个“另类”的标记。目前，因公司股权变动而快步走的乐山电力进入股改程序，记者专访了董事长刘虎廷先生。

　　主题词：改革

　　记者：作为第一家在上海上市的四川公司，18年的历程会多次遭遇国家宏观调控和行业的变化，作为一家在宏观调控中既有挑战又有机遇的地方电力公司，近几年乐山电力主要进行了哪些改革？

　　刘虎廷：近几年来，公司抓住国家宏观调控带来的机遇，坚持“拓展市场，规范管理，整合资源，持续发展”的经营方针，积极推进了研究制订公司长期发展战略的工作，在外抓市场的同时，内抓管理、改革和资源整合，使公司保持了在市场中的竞争主动权和竞争能力。

　　过去的2005年，公司将工作主题确立为改革管理年，全面实施了管理体制与机制上的各项改革：

　　一是重新调整管理机构，实施了事业部制和“扁平化”的企业管理模式，组建了“2＋3”事业部与职能部门相结合的管理机制。以电力事业部整合公司的电力资源，以非电力事业部整合公司燃气、自来水、宾馆、旅游等非电力资源，形成一级责任中心和利润中心。行政部、人力资源部、财务部为全公司生产经营服务。这一新的管理模式，有效地解决了过去管理上存在的不足，形成了层次清晰、责任明确的管理机构。二是开展财务管理制度改革。主要采取了财务“收支两条线”、“集中财务核算管理”，对控股公司、分厂、分公司财务人员实行统一管理等措施，构建财务集中管理模式，加强成本控制与资金管理。三是推行人事管理改革，开展现代企业人力资源管理和开发。在以和谐方式推进改革，公司不让一名员工下岗的前提下，实施“干部晋升提名”、“管理岗位竞聘直选制”、“绩效考核制”等，建立完善公司组织绩效与个人绩效相激励的激励机制，建立了一套新的人力资源开发与管理体系。

　　主题词：资源整合

　　记者：资源整合，是近年来上市公司加快发展的战略目标和核心内容。地处西部的地方电力公司也面临市场波动和经营困难，在此方面，乐山电力是如何实施企业内的资源整合，其最具影响力的事例是什么？

　　刘虎廷：这几年乐山电力在资源整合方面路走得很辛苦，但也取得了较好的收益。

　　一是我们大力拓展电力主业，在整合电力资源上下功夫，提升电力效益。2005年，我们针对电力紧缺的现状，转变电力营销模式施行“计划营销”，整合电力调度，通过经济调度来实施电力资源整合，从而缓解了电网电力电量的平衡问题；我们还建立完善了经营活动分析机制，通过市场结构、用户需求的分析合理调整用户结构，优化配置市场资源，提高市场竞争力，实施了灵活的电价政策，同时加强电力成本控制管理，从严厉打击偷漏电的“小处”抓起，降低了成本，提高了效益。

　　二是我们大力整合非电力资源，充分利用乐山电力地处西部旅游中心城市的特点，大力拓展公司在燃气、自来水、宾馆酒店等领域里的业务，提升效益。在这方面，我们尤其注重对非电力资源、管理资源的双重整合，使之能在公司管理上实现协调配合，同步发挥作用。据截止2006年三季度，公司的非电力资源实现的效益已达到701万元，在为公司利润的贡献中占比由7％上升到8．7％，预计今后随着公司非电力业务的扩大，该比例将会持续上升。

　　主题词：品牌文化

　　记者：不断创新的管理和具有特色的企业文化，是建设“百年老店”的基础条件。乐山电力创立十八年来，在企业形象和品牌建设方面的出彩之处是什么？

　　刘虎廷：乐山电力有自己独特的企业文化和创业精神―――“大罗铁精神”。

　　上世纪80年代末90年代初，公司的几个首批创业者们怀着开创新事业的远大理想，凭着一种敢做、敢为的赤胆情怀，放下令人羡慕的铁饭碗，毅然投身于前途未卜的创业当中，靠着10万元借款作资本，在租来的几间房内，挂出了公司的招牌，展开了公司的旗帜，完成了公司从无到有的诞生过程。

　　公司是从时代的先进理论中孵化出来的，当股份制在中国尚处于理论探索过程中，公司即已走出了股份制实践的道路，充分体现了公司创业者们敢为天下先的开拓精神。

　　公司创业的奠基工程是“大罗铁工程”，即大堡－罗目－铁合金110千伏第一条高压输电线路，创立者们战天斗地、夜以继日，只用了半年时间建成了公司这条生命线，其建设的速度之快，困难之大，是同行业少有的。在工程中体现并升华出来的“大罗铁精神”是公司的创业精神，它是公司创业者们艰苦卓绝、忘我奋斗的写照，是他们开拓创新、敢做敢为精神的展现，是公司创业成功并逐步发展壮大的重要保证。

　　经过十多年的发展，公司经济效