创建一流的国家投资控股公司――专访王会生

电力18讯：    ○ 本刊记者 尚鸣 谢

　　2004年8月27日，是个让国家开发投资公司总经理王会生特别高兴的日子。因为在这天，弘泰信托正式归到了自己门下，使国投一直在追寻的控股一家非银行金融机构的梦想得以实现。而在前不久，王会生还跑了一趟新疆，把新疆最大的钾肥开发项目揽入了怀中。这两起大手笔标志着国家开发投资公司经过10年的布局、调整、积累，驶上了加速发展的快车道。

　　这一连串发生在国投身上的“好事”，不由得让投资圈的各路英雄产生好奇：这个中国少有的以“国家”两字打头，但一向不显山不露水的中央企业，为什么会在如此短的时间内发生如此大的变化？又是什么“灵丹妙药”使国投能迅速崛起？雄心勃勃的国投将要走一条什么样的发展之路呢？带着上述疑问，记者瞅准时机，逮住“大忙人” 王会生进行了一次专访。

　　我们的优势就是经营股权

　　“我们发展的优势是什么，说到底就是经营股权。” 一见面，王会生就让记者领略了东北人豪爽的性格。

　　据他介绍，国资委管辖的189家中央大型企业大致可以分为两大类，第一类是以产品为经营目标的控股公司，叫产业控股公司(中央企业绝大部分都是这类公司)。像中国石油天然气总公司、中国石化总公司和中国电信、国电、宝钢等；第二类就是投资控股公司，而国家开发投资公司是其中最大的一家。王会生怕记者不理解，还详细地解释道：“我们与一般的实业公司或产业控股公司不一样之处就在于不经营产品，经营的是股权。即通过投资拥有股权，然后通过经营提升企业价值，通过资本运营使资产变成资本，实现国有资本的最大增值”。

　　管理学大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是发展模式之间的竞争。" 沃尔玛改变了原来的发展模式，从而轻松打败竞争对手，成为全球最大的连锁企业;戴尔公司通过与众不同的直销模式成为业中翘楚;大型跨国公司IBM、HP也在不断改变着自己的发展模式。这些都说明，决定企业成败的不完全是生产能力、技术优势、管理水平等行业的存在形式，而是企业存在的发展模式。

　　王会生觉得中国经济环境的巨大变化,促使国投的发展模式及其管理必须尽快变革。他在国投工作期间，就一直在思考适合国投的发展路子。他认为：“国投组建以来，实践证明不仅是资本，还有发展模式都是我们国投公司能否成功的最最核心的原动力”。

　　经过一番探索，公司总结出了适合国投的发展模式应该具备的一些特征。即国投作为投资控股公司经营的是股权,运作方式是资本运营,遵循阶段性持股的经营理念和追求股权价值的最大化。

　　2003年2月18日，刚上任不久的王会生在公司的工作会议上提出了“创建一流国家投资控股公司”的目标，这个思路是他对前任王文泽“把国投定位于战略管理型国家控股公司”设想的继承和提升。王会生向记者说明了提出这个目标的原因：“如果我们与中央产业投资公司去竞争，是没有地位的。因为，按照国资委要求，中央产业投资公司经过3年―5年，有30到50家是能够进入世界500强的。国投在哪个行业上，怎么努力也做不了排头兵。但作为国家投资控股公司，我们的独特作用却是产业公司所不可比拟的”。

　　那么，王会生所说关于投资控股公司的独特作用又是什么呢？王会生掰着手指给记者数了数：

　　一、例如国家要退出某些竞争行业，需要鼓励发展某些产业，怎么引导？国家开发投资公司可以通过控股、参股等股权投资的方式，积极与民营、外商等合作，通过组建混合所有制经济实体、用少量国有资本引导和带动大量的社会资金和外资进入国家需要和鼓励发展的领域。比如，国投对电力行业的资本投入为43.2亿元，相应带动了445亿元的其他社会资金进入电力行业；公司管理的国债高科技产业化示范项目235个，涉及22.1亿元的资本投入，引导和带动了203亿元的其他社会资金，确实是很好地发挥了国有资本的导向作用。

　　二、国家开发投资公司还能促进国有经济结构与布局的战略性调整，实现国有资本“有所为有所不为”。由于国家开发投资公司经营的是股权化的资本，遵循的是阶段性持股的经营理念，可以通过国有股权的转让实现国有资本从竞争性领域或非重点企业中退出，回收资金再投入到国有经济需要进入的重要领域和企业，从而实现国有经济结构与布局的调整。国投从成立之初承接的项目涵盖几十个行业，经过近10年的结构调整，公司从约500多个项目中退出，回收资金40亿元，并陆续将这些资金作为资本金投入到基础性、资源性以及高科技等6个行业上。

　　三、国家开发投资公司还具有投资领域广、投资手段多样、投资方式灵活等优势，可以方便地按照国有经济发展的需要，对重点行业、重点区域、重点企业和重点项目进行控制性投入，保持国有经济对国民经济的有效控制。王会生说：“我们投资的很多参股控股企业，就发挥着这样的作用。如公司通过控股的二滩水电开发有限公司，获得了雅砻江流域水能