稳步推进大唐集团公司信息化──中国大唐集团公司信息化处处长苏发访谈

电力18讯：    中国大唐集团公司，坚持在改革中前进，在创新中发展。树立“求真务实、诚信守约、依法经营、规范运作”的企业形象。为了解大唐公司信息化建设状况和思路，近日，记者走访了中国大唐集团公司市场营销部信息化处处长苏发。

    记者：首先，请您简要介绍一下大唐信息化建设历程?

    苏发：在过去一年多时间，中国大唐集团公司务实地开展著信息化建设。应该说，公司信息化建设的基础资源和状况不十分乐观：资产分不优良，水电资产没有一个流域，火电资产在三北地区(东北、华北、西北)占了相当比例,小机组众多，且受地域分严重制约;在建项目较多(如龙滩工程,中国第二大水电工程);信息化建设水平参差不齐，新老电厂信息化状况差异较大；地域制约显著，地理经济不好作用明显，影响了电厂信息化建设和整体发展。立足这样的实际，有很多工作不好做，探寻信息化发展思路的路途举步为艰。应该说，中国大唐集团公司近一年多来的信息化建设实践，反映出了领导的重视和务实。近一年公司的信息化建设有三个阶段性目标：

    第一，在2003年“非典时期”开始实施的基于互联网+的多媒体视频会议系统，目前运行良好。

    第二，利用互联网构建集团公司的虚拟专网，即(VPN)。

    此项目依据视频会议系统的运行技术经验，经过大量可行性论证和竞标，现已投入实施。目前，已完成前期培训工作，于2004年7月开始调试。

    第三，软件、系统平台等基础设施建设。以共享信息平台(数据平台)构建为阶段任务，实现数据规划和整合。围绕上述阶段性目标，管理制度和技术规范的建设也在同步进行。为下一步启动的业务领域应用奠定扎实基础。

    记者：发电企业的生产经营带有很强的特殊性，您认为影响信息化建设的最主要因素是什么?

    苏发：信息化最核心的因素是理念和意识，最关键的环节是组织管理架构的建设。面临最大的困难是如何发挥信息平台建设对于管理模式的支撑作用。信息化“一把手”工程的定义是必要的，这是保证信息化理念实施和组织架构基石作用发挥的根本。因为信息化建设关系各个业务和管理层面，推动的阻力较大。就信息化而言，不是信息化本身的问题，而是管理理念问题，是两者如何互动的问题。以ERP建设为例，世界500强80%以上企业中的成功应用无可非议地说明了它的理念的先进性。但其在中国成功个案却为数不多，究其原因，有很大一部分原因在于评价的不客观和共享的不充分，借鉴和参考作用没有充分发挥。ERP项目投入巨大，面对不能或很难看到整体回报的系统建设历史，则不免会在企业中出现“谈ERP色变”的情形。这本身也说明我们对于ERP在中国建设的整体环境分析和把握不够，受制于“市场经济不健全”的事实，不能满足ERP充分竞争的体制需求。这一点归结在建设思路的确立上，以及重视外部环境和内部管理框架、内容、流程研究的不够，或是准备不充分。

    记者：中国大唐集团公司信息化建设的思路是什么?

    苏发：对于企业信息化建设而言，发展之基在于战略，然后是规划，其次是基于战略和规划的业务流程，直至信息化建设方案。缺少哪一步都无法运行。同样以ERP为例，ERP从本质上说，是一个以财务管理为主线的信息化系统建设。首先应是BPR(业务流程重组),即打破现有管理模式，重组业务流程。这本身在实际操作中是缺乏可行性的。所以，不能适应现有管理模式的ERP项目，必然缺乏组织管理架构的有力支撑，建设的成果可能仅为一个大的财务系统。因此，在众多问题中，首先要解决的是构建针对新兴发电集团公司实际的管理模式。把特质定义为“新兴”，可理解为，一方面集团公司作为一个几何体而言，其元素已成规模、初具实力；另一方面，各元素受原来的地理因素、管理模式的约束，差异较大。现根据国家相关政策，将这些元素组合在一起，无疑会给管理带来挑战。其中的关键在于元素之间的磨合，下属企业要通过这种磨合熟悉新领导机构、新领导集体的管理模式。信息化在此过程中的意义重大，其建设思路的明确尤为关键。

    信息化，简言之就是“沟通”和“共享”。企业信息化建设，必须面对历史已不同程度固化人们认识的事实，抛开历史和现有管理模式无疑似抛开基础建高楼一样不现实。在实践中，需要在承认历史的前提下，辩证地去延续历史，适时、适当、适度地加以改变，最终实现促进信息化建设的目的。组织管理架构的建设在很大程度上依赖于企业发展战略的取向。所以，中国大唐集团公司在信息化建设伊始，即确立了“信息化建设不能抛开现有管理模式”的战略，使现有管理模式和信息化建设相互磨合、相互促进、相互完善。坚持信息化建设为现有管理模式服务这一前提，<