浅谈农电体制改革后的乡所管理
2005-10-21 13:49:08 来源:
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电力18讯: 农电体制改革后,如何加强乡供电所的管理,是许多农电企业领导关心和思考的问题,也是摆在各级电力主管部门的头等大事。因此,我公司在学习国办发[1998]134号、146号及国发[1992]2号三个关于农电体制改革的纲领性文件中,紧密结合县级农电企业的实际,就当前体制改革后,如何加强乡所管理谈些粗浅的看法。
一、农电体制改革前后的对比
综观全省:股改前,江西省县级供电企业的供电渠道95%左右是以趸售为主,过去因农电体制不顺畅,严重制约了农电事业的发展,主要表现在:一是政企不分,虽然管电职能在1990年已全部从各乡(镇)水利站分离出来,相继成立了电管站,但对其实行的是乡(镇)政府负责行政管理,县供电局实行业务管理的双重管理机制,实际两家都管,但两家都不管(或管不了)。二是人浮于事,"以电养人"现象严重,乡(镇)电管站人员构成复杂,县供电局无法管理,只好睁只眼闭只眼。三是财务管理混乱,虽然制定了严格的财务纪律和财务制度,但由于实行的是分散管理,乡(镇)电管站往往出现先花钱后报批、白纸条入帐等现象。四是农电工素质较差,不能适应工作要求,安全事故也时有发生。五是税费收缴不规范,有些地方政府对农电税费该收的不收,不该收的又超标准收,有的乡政府则把电管站当成了纳税企业,每年向电管站下达利润指标,少则几千元,多则几万元,还有些乡政府用电从不交钱。六是农村电价奇高,个别地方的农村电价竟高达2.5元千瓦时,使得农民苦不堪言,一些乡村出现了"没电盼电,有电怕电"的怪现象。在体制改革过程中,江西省电力公司按照"先改制,后改造"、"资金跟着项目走、项目跟着体制走"的总体要求,星子县作为江西省农电体制改革的三个试点县之一,认真贯彻国发[1999]2号文件,在县委、县政府的大力支持和密切配合下,先是出让县局与省电力公司签订股改协议,成立了江西星子县供电有限责任公司,然后将乡(镇)电管站进行收编,作为县公司的派出机构,进行统一管理,并不断进行改革完善。一是致力于理顺乡电管站与地方政府的关系,各乡政府将电管站的管理权全部移交县公司,具体负责乡所的人、财、物的管理和农电管理措施的制定及运作。1998年11月,该县11个乡(镇)电管站全部改为星子县供电局××供电所,并挂牌运营。二是理顺了县公司与乡供电所的关系,由于乡所分布在全县各个乡(镇),在管理上不同于县公司的股室、班组。对此,该公司积极稳妥地推行百分制目标考核管理,分五大块,即"安全生产,用电管理,财务管理,电费回收,优质服务",每月由农电科负责监督和考核,并将考核结果的优劣作为年终评优的一票否决。这样,乡所在平时管理中有职有权,同时,还在各所设立了反窃电举报箱,在社会上收到了良好的效果。三是牢牢控制了乡所的用人权。该公司严格按照农村电工录用条件在全县公开招聘村电工,乡(站)原有人员工资由该公司农电科统一掌握,试用期满一年后,将按有关规定办理录用手续,村电工(临时代理)则按每500户配一名,月薪300元,由乡所统一掌握,报该公司农电科备案。四是大力强化了乡所财务管理。乡所的财务管理由原来的分散管理收到县公司统一管理,实行收支二条线。五是把工作落脚点放在了切实降低农民不合理用电负担上,按照电力部门"始于客户需求,终于客户满意"的服务宗旨,做到了"让政府放心,让百姓满意"。
二、农电体制改革中存在的问题
当前,乡(镇)电管站改革存在的主要问题是动作迟缓,改革力度不够和流于形式等。比如在已经改革的乡(镇)电管站中,就普遍存在着虽然将乡(镇)电管站改为县电力企业的派出机构,但具体的管理办法、人员构成、工资及设备维护费用来源几乎维持不变,没有做到真正意义上的收支二条线,管理体制也无实质性变化。其主要问题表现在:
第一,对"两改一同价"工作及其内部关系认识不清,片面强调农网改造在实现同网同价中的地位和作用,忽视了体制改革的组织保证作用。
第二,畏难情绪,同农网改造相比,农电体制改革是一项更加复杂、更加艰巨的任务。体制改革的过程,就是权力和利益重新调整和分配的过程,是农村生产关系的一次较大调整。随着改革的深入,潜存的大量矛盾渐渐暴露出来(诸如:农村低压资产问题、乡所改革的机构设置及人员问题、电费的收取及电价测算、取消村电工后的服务问题等)。要解决这些矛盾,既需要农电管理者高度负责的态度,勇于改革的精神,也需要得到社会各界,特别是各级政府的理解和支持。所以面对困难,一些领导采取避实就虚的策略,结果造成改革最终流于形式。
第三,局部利益和眼前利益的思想在作怪。在一些领导眼中,能要到钱,把电网改造好就是实实在在的政绩,体制改革是一项费时、费力的软任务,因而把部门利益和眼前利益放在了首位,忽视了国家利益、农民利益和长远利益。
三、加强乡所管理的几点设想
股改后的县公司承担
一、农电体制改革前后的对比
综观全省:股改前,江西省县级供电企业的供电渠道95%左右是以趸售为主,过去因农电体制不顺畅,严重制约了农电事业的发展,主要表现在:一是政企不分,虽然管电职能在1990年已全部从各乡(镇)水利站分离出来,相继成立了电管站,但对其实行的是乡(镇)政府负责行政管理,县供电局实行业务管理的双重管理机制,实际两家都管,但两家都不管(或管不了)。二是人浮于事,"以电养人"现象严重,乡(镇)电管站人员构成复杂,县供电局无法管理,只好睁只眼闭只眼。三是财务管理混乱,虽然制定了严格的财务纪律和财务制度,但由于实行的是分散管理,乡(镇)电管站往往出现先花钱后报批、白纸条入帐等现象。四是农电工素质较差,不能适应工作要求,安全事故也时有发生。五是税费收缴不规范,有些地方政府对农电税费该收的不收,不该收的又超标准收,有的乡政府则把电管站当成了纳税企业,每年向电管站下达利润指标,少则几千元,多则几万元,还有些乡政府用电从不交钱。六是农村电价奇高,个别地方的农村电价竟高达2.5元千瓦时,使得农民苦不堪言,一些乡村出现了"没电盼电,有电怕电"的怪现象。在体制改革过程中,江西省电力公司按照"先改制,后改造"、"资金跟着项目走、项目跟着体制走"的总体要求,星子县作为江西省农电体制改革的三个试点县之一,认真贯彻国发[1999]2号文件,在县委、县政府的大力支持和密切配合下,先是出让县局与省电力公司签订股改协议,成立了江西星子县供电有限责任公司,然后将乡(镇)电管站进行收编,作为县公司的派出机构,进行统一管理,并不断进行改革完善。一是致力于理顺乡电管站与地方政府的关系,各乡政府将电管站的管理权全部移交县公司,具体负责乡所的人、财、物的管理和农电管理措施的制定及运作。1998年11月,该县11个乡(镇)电管站全部改为星子县供电局××供电所,并挂牌运营。二是理顺了县公司与乡供电所的关系,由于乡所分布在全县各个乡(镇),在管理上不同于县公司的股室、班组。对此,该公司积极稳妥地推行百分制目标考核管理,分五大块,即"安全生产,用电管理,财务管理,电费回收,优质服务",每月由农电科负责监督和考核,并将考核结果的优劣作为年终评优的一票否决。这样,乡所在平时管理中有职有权,同时,还在各所设立了反窃电举报箱,在社会上收到了良好的效果。三是牢牢控制了乡所的用人权。该公司严格按照农村电工录用条件在全县公开招聘村电工,乡(站)原有人员工资由该公司农电科统一掌握,试用期满一年后,将按有关规定办理录用手续,村电工(临时代理)则按每500户配一名,月薪300元,由乡所统一掌握,报该公司农电科备案。四是大力强化了乡所财务管理。乡所的财务管理由原来的分散管理收到县公司统一管理,实行收支二条线。五是把工作落脚点放在了切实降低农民不合理用电负担上,按照电力部门"始于客户需求,终于客户满意"的服务宗旨,做到了"让政府放心,让百姓满意"。
二、农电体制改革中存在的问题
当前,乡(镇)电管站改革存在的主要问题是动作迟缓,改革力度不够和流于形式等。比如在已经改革的乡(镇)电管站中,就普遍存在着虽然将乡(镇)电管站改为县电力企业的派出机构,但具体的管理办法、人员构成、工资及设备维护费用来源几乎维持不变,没有做到真正意义上的收支二条线,管理体制也无实质性变化。其主要问题表现在:
第一,对"两改一同价"工作及其内部关系认识不清,片面强调农网改造在实现同网同价中的地位和作用,忽视了体制改革的组织保证作用。
第二,畏难情绪,同农网改造相比,农电体制改革是一项更加复杂、更加艰巨的任务。体制改革的过程,就是权力和利益重新调整和分配的过程,是农村生产关系的一次较大调整。随着改革的深入,潜存的大量矛盾渐渐暴露出来(诸如:农村低压资产问题、乡所改革的机构设置及人员问题、电费的收取及电价测算、取消村电工后的服务问题等)。要解决这些矛盾,既需要农电管理者高度负责的态度,勇于改革的精神,也需要得到社会各界,特别是各级政府的理解和支持。所以面对困难,一些领导采取避实就虚的策略,结果造成改革最终流于形式。
第三,局部利益和眼前利益的思想在作怪。在一些领导眼中,能要到钱,把电网改造好就是实实在在的政绩,体制改革是一项费时、费力的软任务,因而把部门利益和眼前利益放在了首位,忽视了国家利益、农民利益和长远利益。
三、加强乡所管理的几点设想
股改后的县公司承担
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