《英才》杂志 | 王会生：国投撑杆跳

两会时间

2018年3月19日，在全国两会即将胜利闭幕之际，最新一期《英才》杂志刊登封面文章《王会生：国投撑杆跳》，通过对王会生董事长的专访，首次全景展示了国投集团在转型创新发展方面取得的成就。

管理产业基金规模超1500亿、表外金融资产过万亿，2017年完成合并收入1013亿元，实现利润182亿元，连续创历史新高……

作为唯一以投资为主业的央企，国家开发投资集团有限公司（简称国投集团）在2003年至今十几年中，年利润平均增速达25%，且连续13年获得年度业绩考核A级。

然而，作为中国最大国有投资公司的董事长，王会生在国投集团“13A”寄语中提笔写下这样一句话：“生于忧患，死于安乐”。

 “这几年小日子过得挺好，年年近30%的增长，还要转型？”这样的声音在国投转型过程中时有出现。面对传统产业格局转换与新产业的不断变化，中国经济增长迈入新的发展阶段，王会生意识到，曾经以传统基础产业为主的国投集团，必须寻找新动能。

国投集团过去多年的平稳健康发展，王会生总结为四条：战略超前、结构合理、管理有效、以人为本。

“国投集团服务服从国家战略，在这一点上20多年从未偏离过”，王会生在接受《英才》记者专访时说。面对新的发展阶段，国投集团的核心战略聚焦于 “为新兴产业做向导”以及“为美好生活补短板”两大方向，简而言之，就是服务于“战略”和“民生”，业务涵盖基础产业、前瞻性战略性产业、金融服务业以及国际业务四大板块。

从产业上，国投集团进行了深度的产业结构调整，在产能相对过剩的行业，集团原有煤炭、航运等板块均移交给相关产业的兄弟央企；在战略新兴板块，国投旗下基金在高科技、健康、环保以及高端制造等领域频频发力，引导、扶植相关企业，助力突破我国新兴产业发展瓶颈。据了解，目前国投集团基础产业的比重已从原来的80%降至50%。

成功搭建金控平台，成为了国投新旧动能转换的“加速器”。

“如果国投只是一家产业公司，那就没有意义了。”王会生这样告诉《英才》记者，“国投是投资控股公司，要有投资导向、调整结构、资本经营的作用，我们要有资本运作的能力，要产融结合，就要有金融业务。” 

收购安信证券以来，国投集团在金融投资领域的整合思路清晰：一方面是以国投资本股份有限公司（简称国投资本，600061.SH）为核心形成证券、信托、基金、财险等传统金融牌照类业务集群的“大金控”格局；同时，以中国国投高新产业投资有限公司（简称国投高新）为核心的战略新兴产业全生命周期股权投资基金。

王会生认为，国投集团的优势是拥有一双“灵活的双手”，通过在不同产业的投资、布局，为国家战略服务。而面对未来，在调整产业结构中，国投集团如何利用产融结合的“灵活双手”，为战略新兴产业带来独特价值？

基础产业深调

“国投在转型、调整结构上从来没有打过折扣。”

“十年之后，当市场都已经进入新产业发展的大周期时，我们还在挖煤、还在玩传统的那点东西，国投就会被市场抛到一边去。”在煤炭产业仍十分赚钱时，王会生就已经开始思考，国投集团未来的发展方向。

煤炭为国投集团创造了260多亿的利润，在过去十年当中，这一板块是国投集团重要的利润来源，然而，这一产业终于在2016年反转。随之而来的是新一轮产业整合，正是在2016年，在国资委主导去煤炭产能的背景下，国投集团将旗下煤炭资产，无偿划转给中煤集团。

这是一笔不小的买卖——500多亿的资产、十几亿的利润、一家上市公司（国投新集，601918.SH），两台100万千瓦的发电机组……“都属于非常好的资产，中煤方面也很高兴。”王会生回忆说。

这也是一笔难做的买卖。难做，并非是两家公司在战略上不易达成一致，而是让大家理解、接受这次调整。国投集团原总裁冯士栋感慨，辛辛苦苦将煤炭板块做大，感觉像嫁闺女一样，难舍难分。交接仪式当天，王会生和冯士栋都流下了眼泪。

“我们也做了很多艰苦的工作，包括人的思想问题、资产划转问题和公司报表等一系列问题。”王会生说，“但是国投在转型、调整结构上从来没有打过折扣。”

一边是资产的移交，一边是企业经营与利润增长，国投的担子未减。为此，在原有的基础产业中，国投选择深耕和优化补缺口。

以往国投电力（600886.SH）火电营收占比较大，近年来随着雅砻江流域水电资源的进一步开发，水电收入占比不断攀升，将成为国投电力的第一收入来源。“水火并进、风光互补”，成为国投集团在能源领域的布局思路。

据了解，雅砻江所流经的甘孜州、凉山州、攀枝花市地处川西风能和太阳能资源富集区域，流域沿岸两侧风电、光电资源可开发量超过3000万千瓦，具备良好的风电和光伏发电建设条件。 

根据国投电力子公司雅砻江流域水电开发有限公司2016年初步规划，雅砻江流域沿岸将布局风电场址约80个，测算装机容量1261万千瓦；光电场址约25个，测算装机容量1816万千瓦。这些风电和光电项目总装机容量3077万千瓦，年发电量约519亿千瓦时，总投资约3077亿元。

由传统能源转向完全清洁的新能源，由国内走向海外，同时布局智能电网、储能、海水淡化和供热等技术……王会生认为，尽管过程痛苦，但在传统产业优化的过程中，腾出资金、人力、精力，按照清洁、高效的方向，向国家更需要的新兴战略产业转移，“是集团走出的一条比较成功的路。”

最好的投资模式

“最好的办法，就是以产业基金的形式。”

王会生曾多次强调，作为一家投资公司，最难的就是看准方向、选准项目，“如果投一个砸一个，公司就没法发展了。”因此，国投集团近些年克服了许多困难，打破了传统的资产结构模式和发展模式，在战略上统一思想，真正实现了新旧动能的转化，“是值得集团骄傲的地方”。

战略上统一思想，战术上如何操盘新兴产业的投资？从过往的发展历程来看， 国投集团的团队大多出身于传统基础产业，并无新兴产业的运营和投资经验。

“怎么搞？是不是还按照老套路——绿地工程、平底起家、再拓展市场——那么做？”王会生坦陈，“在这些新兴产业里，我们没有这方面的人才。最好的办法，就是以产业基金的形式。”

当时刚刚进入这一领域，出身于传统行业的国投面临非常大的压力和挑战，“有些同志一开始很兴奋，但是压力真落到实处有时也承担不了。”

国投创新投资管理有限公司董事长高国华对此感触颇深，股权基金是一个市场化程度非常高的领域，他刚刚开展工作时也是“压力山大”，“如何在国家战略和专业化运作、市场化管理中找到平衡？”

“当时董事长对我的状态是非常清楚的，天天让我们改革办主任陪我吃面条。”高国华回忆道，“一方面是舒缓精神，但更重要的是讨论怎样发挥国投的优势，扬长避短。”

王会生当时给高国华提了三条：一是国家战略必须要干；二，“你要不干我亲自干”；三，倾全公司之力支持。“最终，他还是顶住了。”

从管理机制角度来看，国投在产业投资基金的管理上有着天然的优势。

自成立以来，国投投资、运营的企业没有一家是国有的独资，是天然的混合所有制。通过基金的模式进入到新兴产业当中，采取跟投策略，国投集团通常不做控股方，实际上也是以“混合所有”助推国家战略产业。

2009年，国投集团在产业投资基金领域发力，设立国投创新投资管理有限公司（简称国投创新），是国投设立的第一家基金管理公司，注册资本1亿元。国投创新目前直接或间接管理的基金资产规模超过600亿元，管理资金涵盖金融机构、社保基金、国有及民营资本。

为不断深入挖掘前瞻性战略新兴产业，2015年12月11日，国投集团将中国高新连同原国投高科的股权基金业务和两家控股公司组建成立了国投高新，作为国投前瞻性战略性产业投资平台，统一负责国投的股权基金业务和该领域的控股投资业务。

“国投高新将全力推动基金投资和控股投资融合联动，积极培育在产业转型升级中发挥示范引领作用的项目。”国投高新的一位高管在接受《英才》记者专访时表示。

同时，国投高新将国投集团分散的基金整合成为五家基金管理公司，这其中就包括最早设立的国投创新，而其他四家分别为国投创业、国投创益、国投创合及海峡汇富。

其中，国投创业是风投（VC），国投创新是股权（PE），国投创合是母基金，海峡是区域基金，国投创益专注精准扶贫。不同基金之间，既有分工也有协同。

国投高新就此形成了一个从产业到技术，从控股到参股，从孵化到转让，覆盖企业全生命周期的基金体系。资本投资公司的资源整合、资本配置能力将得以完整体现。以先进制造产业基金为例，这只基金为国投创新与国家发改委、财政部、工信部及8个省市、银行共同设立，贯彻“中国制造2025”行动纲领，服务制造强国战略。

王会生介绍，政府拿一块钱，最终在项目上能体现出到16倍的放大效应，利用社会资本实现了政府产业引导方向。“国投集团1500亿各类资金，就是要为国家战略服务，服务国家在创新领域‘卡脖子’的地方。”王会生说。截至目前，国投集团新兴产业比重已接近20%。

除产业基金的发展模式外，国投集团还利用中国投资协会这一窗口，将全国各省市自治区的投资公司——共90余家会员单位的资源打通，建立三大共享平台（资本共享平台、资源共享平台、资产共享平台）和两大资源库（项目库、专家库），充分整合资本、资源和资产。

金融最早完成转型

金融板块占国投集团营收比重约为30%，是最早完成转型的业务板块。

有人这样形容金融和产业之间的关系：金融是流动的产业资产；而资产是凝固的金融资本。显然，对于传统能源、电力、交通等重资产行业而言，掌握金融牌照资源，往往意味着一家公司在资产存量调整阶段，拥有更好的流动性和灵活性。

观察以往国投集团的投资逻辑就会发现，集团在基础产业中的投资逻辑更像是产业的经营者，按照“煤炭-电力-港口-航运”产业链一体化进行布局；如今，随着产业结构的调整、五大基金平台的整合，国投集团逐步转变为战略清晰的资本投资逻辑。

而实现这一转变，除了国投集团的战略高度统一之外，金融服务板块的崛起也加速了转型的过程。

“就像跳高一样，你以前最多跳两米三，但是想要跳两米五怎么办？撑杆跳。”王会生谈及国投做金融时这样比喻，“而这个‘杆’就是金融工具。”

如今，金融板块占国投集团营收比重约为30%，是最早完成转型的业务板块。

十九大报告中再次指出，金融应以服务实体经济为导向。王会生对于国投集团金融板块的发展有两条要求，第一条就是要服务实体经济，通过金融业务提高集团内部产业整合、兼并、重组的效率；第二条就是要控制风险，严格按照中央和监管部门的要求，不能做的坚决不做。

“做金融就像一个人骑马一样，实际上体现得是集团的驾驭能力，即能不能驾驭市场中提高投资公司活力的能力。”王会生说道。

如果单从上市公司的数量来看，国投集团旗下在A股3家上市公司并不算多，但据王会生介绍，集团整体资产证券化率已经超过70%。

从“管资产”到“管资本”，国投集团自2013年开始，就一直试图在金融和资本市场发力，其中一步最关键的棋，就是收购安信证券。

“金融服务业上，打造金控板块。安信证券进入后，对国投的金融板块起到了非常大的支撑作用。”王会生说。

2013 年12 月27 日，国投完成以近95 亿元收购安信证券57.254%股份的各项工作，成为安信证券控股股东。

收购完成后，王会生很激动：“这是国投成立20 年以来的梦想，我的前任一直想收购一家证券公司，那个时候就认定投资控股公司必须能搞资本运作。”

这些年，国投集团一直在寻求并购证券公司的机会，但由于证券公司一直是投资者的热点，总是被别人抢先一步，并购安信证券终偿所愿。

随后，国投集团便启动了安信证券上市的计划，2014年11月，国投集团旗下上市公司中纺投资（600062.SH）披露，以非公开发行股份的方式购买国家开发投资公司等现有14家股东合计持有的安信证券100%的股份，意味着安信证券通过资产置换的方式完成了上市。

从收购券商到搭建金控平台，2017年以来，国投集团利用上市公司国投安信平台整合旗下资产进入加速期。

2017年1月，集团完成收购国投资本100%的股权，国投资本控股国投泰康信托、国投瑞银基金，参股锦泰财险、国投财务等公司；6月，上市公司与控股股东国投公司签订股权委托管理协议，受托管理其所持有渤海银行11.67%的股权，“融融协作”进一步深入。

截至2017上半年，“国投安信”完成对国投资本控股有限公司的收购整合，实现国投集团金融资产的整体上市，12月18日，经上海市工商局核准，“国投安信股份有限公司”更名为“国投资本股份有限公司”，“国投资本”成为国投旗下拥有证券、信托、期货、基金、保险等牌照的上市金融控股品牌。

对于其他金融牌照业务，王会生对《英才》记者表示，国投集团并未放弃银行和寿险牌照，“既要有好的机遇，也要能抓得住。”

发力国际市场

国投集团的海外产业投资已经与其产业结构调整深度结合。

中央关于深化国有企业改革的指导意见明确提出，“做强做优做大国有企业”，“培育具有创新能力和国际竞争力的国有骨干企业”。而在十九大报告中则首次提出，“做强做优做大国有资本”，“培育具有全球竞争力的世界一流企业”等内容。

显然，从“做强做优做大国有企业”到“做强做优做大国有资本”，从“培育具有国际竞争力的国有骨干企业”到“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，这一表述上的深化，也指明了国有企业发展的最终目的。

与此同时，“一带一路”倡议正在得到中国企业的积极响应，也成为中国企业融入世界经济版图、全球市场的重要突破口。

在国投集团首次披露的《海外社会责任报告（1995-2017）》中，其截至2017年底国际业务收入总额达333.03亿元，其中“一带一路”沿线国际业务资产总额255.60亿元，占总额比重超过76%。

实事求是地说，囿于国投集团产业投资者的角色定位，国际业务的起步是比较晚的。而随着近几年来，中国成套设备进出口集团有限公司（简称中成集团”、中国电子工程设计院有限公司（简称工程设计院）以及中国国投贸易有限公司（简称国投贸易，即原中纺物资）等5家央企资产的并入，国投在海外的业务取得了长足的发展，用王会生的话说，“打开了国投走出去的思路，也增加了海外业务的比例”。

到2017年底，国投集团旗下国际业务主体单位共计七家，分别为：融实国际控股有限公司（简称融实国际）、国投电力、国投矿业投资有限公司（简称国投矿业）、国投高新、电子工程院、国投贸易、中成集团。从覆盖国家的范围来看，电子工程院国际业务涉及25个国家，而国投贸易、中成集团的国际业务均覆盖100余个国家和地区，是国投集团海外覆盖范围最广的主体。

更为重要的是，在国际业务日渐发力的同时，国投集团将投资战略与海外业务更为紧密地结合，形成了境外直接投资、国际工程承包、国际贸易等三大国际业务板块。

不止是新整合的业务，国投集团的海外产业投资已经与其产业结构调整深度结合。2016年2月，国投电力正式签署收购西班牙雷普索尔公司下属的全资英国子公司Repsol Nuevas Energias S.A 公司100%股权，涉及英国北海的两大海上风电项目。

当年5月，这一项目在伦敦完成交割，并更名为红石能源有限公司。结合国投电力的“风光水”一体化，国投集团通过海外投资打开了国际海上风电市场。

在国际工程承包、国际贸易加大力度的同时，国投集团也开始通过基金投资的企业进军国际市场。国投高新投资的亚普零部件股份有限公司（简称亚普公司）已在包括美国、墨西哥、俄罗斯、捷克、印度、澳大利亚等多个市场建立生产基地，同时，在中国、德国、美国、印度有4个工程技术中，该公司自2013年以来，汽车油箱销量稳居全球第三。

“虽然现在来看，国投海外业务比重仍比较小，但这块的力度会持续加大。而且，国投现在布局的很多领域（比如健康养老），都有可能向海外市场输出。”王会生说。

成功之道

《英才》：自2003年开始二次创业，国投这么多年一直保持平稳、健康的发展态势，其原因是什么？

王会生：我总结，国投的成功之道有四点：

第一点是战略超前。国投服务和服从于国家战略，从来没偏离过。

第二点就是结构合理。中央提出供给侧结构性改革，实际上就是要不断地把市场饱和的、非专业化、未来前景不好的、经济波动周期影响比较大的资产移交给专业公司管理。尽管这些年国投的煤炭板块为集团创造了200多亿元利润，但仍然移交给中煤集团，航运业移交给了中远海运，实际上，国投这些年一直在调整结构。而且，供给侧改革不光是要退出，还要进入，因此国投也积极布局战略新兴产业。

第三点是管理有效。这些年，从管理上来看，尽管也有一些不足，但总体上国投还是在平稳、健康地发展。这也包括做金融业务，国投做金融一是完全为了服务于实体经济，更重要的是在控制风险的前提下做金融，是管理有效。

第四点是以人为本。前几天我们人力资源部工作会议上我讲，公司再发展、再转型、再创新、再市场化，最终还是要用人，如何能培养人、留住人、用好人、吸引人，让这些人才在公司的平台上，既有家的感觉，又有市场的激励，同时能发挥自己最大的潜力。

多尝试

《英才》：国投绝大多数投资的企业都是混合所有制，如何看待目前国有企业混合所有制改革所处的阶段？

王会生：的确，实际上国投的项目当中，70%左右都是混合所有制，国投基本没有独资企业，我们从成立那天起，就是以混合所有制发展。去年的中央经济工作会议上，总书记提出来，国有企业的改革，突破口在于混合所有制，要全力推进有制衡的法人治理结构。

虽然有评论说央企的混合所有制比重很大，但是这种混合所有制，很多都是属于国有和国有的混合，真正实现了多种所有制形式混合的还比较少。上市公司也是混合所有，但那是另一种形式。所以，现在完全市场化企业的混合所有制，实际上做的还不够。也就是说，大家觉得好像混合所有制喊了这么多年，实际没看见有什么大的突破。我认为，真正意义上的混合所有制是一种制衡，如果说一家企业就要占51%、一股独大、就要当董事长，大家就没有积极性。

《英才》：如何理解混合所有制中的“制衡”？

王会生：当然，制衡也有两种。一种就是机构的制衡，监事会、董事会机构的制衡，还有一种就是股东的制衡；如果一方永远是49%，就制衡不了另一方。所以，真正的法人治理结构、真正的制衡，应是一种进一步解放思想的法定治理结构。

我在公司也提出，在全力推进的混合所有制企业发展的过程中，我们要做第一股东，占40%，但是我们不绝对控股。我们是董事长单位、是第一股东，实现控制权，投资的企业还在国有企业手里。但是，其他所有制企业的股权加起来是60%。如大家初衷、想法、市场方向都保持一致，这种股权结构就没有问题；但是如果因为你第一股东有这样或那样的想法，思路完全和市场背离了，那么这60%的股权就可以否定你，这才叫做真正的混合所有制。

只有这样，其他多方的投资者，才有积极性参与，才有制衡。所以我一直想要搭建这种混合所有制的模式，以国投公司为例，我们的基金管理公司，国投就占40%，而且运转得非常好。

而国投作为国有资本投资公司试点，我们就要多尝试，如果40%第一大股东的模式搞乱了甚至出现国有资产流失了，那我改回来；在实践中，这种混合所有制使大家积极性非常高，甚至很多明星企业都提出，如果采取这种模式就愿意主动参与合作，这才叫做真正的混合所有制。所以，对国投来说，我们要全力推进这种混合所有制。

国企和民企的合作

《英才》：在高新产业投资领域，民营资本表现活跃，有人提出了“第一落点”和“第二落点”的概念，即由民营资本突破第一落点、找准方向，国有资本抓住第二落地、扶植做大产业、降低风险，你如何看待与民营资本在投资领域的竞争与合作？

王会生：你把国有民营分得太清楚了，我一直在讲，把我国建设成为现代化强国，这是所有中国人，是所有中国的企业都要努力做的；而在市场当中，要把事情做成，并不在于你是国有还是民营，只不过，有很多命脉的产业还要掌握在国家手里。但是，国投投入的企业绝大多数是民营企业，民营是欢迎并不是排斥。

民营企业发展到一定程度，第一，需要国家、政府的背景支持；第二也需要市场、资金的支持；第三，一些技术也需要资本支持，通过引入国有资本，在原有较强研发能力基础上，那些距离市场和国际比较远的企业，通过引入国有资本使其实力、能力、眼界都大大增强，所以是比较欢迎的。但现在反倒说，基金要投资的项目是国有企业的，人家却不一定欢迎。

无论怎样，现在市场仍处于发展过程中，企业都需要市场的检验。我认为，十八届三中全会提出的国企改革的核心问题还是两条，一个是市场化（的问题），一个是激发国有企业活力（的问题）。

投资和运营分不开

《英才》：以往国投的布局更偏向于传统产业的产业链投资模式，比如煤电一体化，如今在聚焦“战略”和“民生”的投资方向时，基金投资思维是否和产业投资否有所不同？

王会生：从两个角度来看。第一，是国有资本投资运营公司，投资和运营的概念是分不开的；第二，国投集团自二次创业以来，一直在探讨如何将资产经营和资本经营相结合的问题。

中国的经济发展到今天，我认为，还没有完全达到搞资本的就只做资本相关那种程度；所以，作为国有投资公司，国投必须要满足国家战略，从过去我们搞实业时，就符合国家战略，现在我们也要满足国家战略。只有在满足国家战略的前提下，才能更多地谈从管资产向管资本的转变。

比如说，我们的产业都属于实体经济、绝对控股，这是国家战略；而现在要让我们去引导方向，当然在引导方向投资的过程中，我们也会观察、抓住好的东西——选择控股、绝对控股一个项资产，或者为了未来我保留下来。比如，煤炭给出去，但是雅砻江（公司）肯定不卖，这项资产太好了，再没有这个资源了。

以我们基金投资的一个项目为例，一些项目我们通常投资占20%左右的股份，但也有一个项目我们投了50%、叫双董事长单位。上次我见他们董事长，我和他说，多亏你是一位科学家，倘若你是一位企业家，我（占股）绝对到不了50%，可能就到40%。作为科学家，只要能够针对亚洲人研发出这种药、对市场、对老百姓有好处就行，所以他作为科学家占股要真到50%是很难的。

目前也有几个正在谈的生物制药项目，可能谈得比较好，我们选择收购、控股，是因为看到他的成长和未来。但是这种未来也可能是在十年、二十年以后，又回到资本经营了。

所以资本和资产这两项，很难把他完全区分开的。做产业、布局产业链的时候，可能还能够分清企业到底是管资本还是管资产；但是要做资本投资公司的时候，就很难说清楚。 

“工具挂在外面”

《英才》：实际上，现在很多大型企业集团甚至央企都在布局自己的金控平台，但并不是所有企业都适合做金控，国投为什么一定要做？

王会生：还是考虑到投资公司的功能。投资公司干什么？是在各个产业中进行重组、整合、兼并，这些动作都涉及到资本市场的运作；而产业公司的定位，严格地讲，产业公司还是要把这个产业搞得精，市场占有率、服务水平高，也就是说，你不可能不去考量每个公司的战略定位。

比如，GE公司是不是不应该搞金融？国家并没有对此进行治理，只不过是他发展到一定阶段就觉得没必要做金融了，真正看是否有价值还得看市场。

对于产业公司来说，如果市场发育到十分成熟的阶段，可能没有必要做金融。可投资公司不一样，投资公司本身要有这个手段，是我的组成部分，这就好比我干活时手里必须有钳子、剪子、扳子，是我必备的工具，要在这儿放着，产业公司不一定非要必备这些东西。

可现在看，不管是经济发展的历史进程也好，每家都希望挂几块金融工具，就像我们当时当学徒工的时候，钳子、扳子、改锥、电工刀，骑自行车时故意挂在外面，让大家能看出来。