ERCOT是怎么炼成的――专访ERCOT主席兼CEO Trip Doggett
2015-06-26 16:13:34 来源:南方能源观察
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电力18讯:
“所有的参与者都需要与其他人互动,这是德州电力市场的关键”Trip Doggett曾在加州经历过加州电力改革和加州电力危机,也是德州电力可靠性委员会第一批市场设计部的3位员工之一。在2000年,只有几十个人的ERCOT在电力工业还远远不是“控制中心”,只是一个组织各方参与者开会讨论市场规则的“组织员”、“记录员”,连自己的办公室都没有。
Senate Bill 7要求2002年1月1日,德州电力工业全面开放,售电侧开放竞争。2001年,在批发侧,ERCOT刚刚整合了10个控制中心,有了自己的调度中心,实时市场刚刚起步。而在售电侧,ERCOT是售电市场的控制中心,汇总所有的用户注册数据、表计数据,负责用户售电商的转换,而ERCOT售电数据系统数度崩溃,数次需要启用传统的电话和邮件形式来完成用户售电商转换。
如今北美最活跃的电力市场可谓“混沌开场”,ERCOT是如何一步一步克服困难的?ERCOT有何特殊性?为什么ERCOT市场要从区域市场模式转向节点市场模式?ERCOT如何从“组织员”一步一步成为市场的中流砥柱?ERCOT如何兼管电力批发市场和零售市场的?在ERCOT做CEO是一种怎样的体验?本刊专访ERCOT 主席兼CEO Trip Doggett,畅谈德州电改25年ERCOT如何由“弱角色”变为“强角色”。
特殊的ERCOT
记者:德州电力市场去管制化所取得的成绩有目共睹,尤其是售电侧十分繁荣,被誉为北美最活跃的电力市场。ERCOT在其中的作用是什么?
Trip Doggett:一个引导者。我们引导Stakeholder的各种讨论。ERCOT市场的一个优势就是Stakeholder Process――市场参与者程序,所有的参与者都需要与其他人互动,这是德州电力市场的关键。
此外,我们与PJM、CAISO等不同,我们并不是主要受FERC监管,而是受PUC监管。因此,在ERCOT由Stakeholder Process共同讨论得出的很多决定,很快能上报到PUC,比起要去和FERC上报、获取批准的ISO或RTO,效率要高得多。
有的问题较为复杂,涉及多个州、在FERC内部涉及多个小组,这之间的争执耗时会非常大。但ERCOT与PUC之间只是十几分钟的车程,独立监管机构IMM就在我的办公室楼下,这一模式非常透明、高效。事实也证明,迄今为止这一模式是非常成功的。
记者:ERCOT既主导批发市场,也有售电负责部门,ERCOT似乎是北美唯一一个兼管两部分的系统运营商,与其他州或其他区域市场非常不同。您如何看待这种特殊性?
Trip Doggett:这两点的结合让整个电力市场运行更加顺畅。
ERCOT在电力工业去管制化之初起步非常艰难,经历过非常多的崎岖,通过这些,我认为德州学到了一个宝贵的经验――系统的技术必须过硬,这就体现在ERCOT作为ISO和售电“控制中心”的作用上。
ERCOT有强大的系统来处理交易、平衡供需,为批发市场和售电市场提供好的基础,比如说在售电侧,ERCOT是售电市场的控制中心,所有的输配电服务提供商把数据提供给我们,ERCOT售电部门就会处理并运用这些数据。如果用户要更换售电商,ERCOT的角色就是把用户的所有计量数据、交易数据一起从一个供电商转到另一个供电商名下――供电商转换非常容易高效。这样人们就有动力去尝试新的供电商。
以此来看,ERCOT两者兼具的特殊角色,以强大的系统做支撑,使ERCOT不仅仅成为一个统一的控制中心,而且很好地推动了市场竞争的繁荣。
记者:在德州,PUC是ERCOT的监管者,这之间还有一个独立监管机构IMM,您也提到IMM的办公室就在您的办公室的楼下,您能说说ERCOT和PUC及独立监管的关系吗?
Trip Doggett:监测市场力是否被滥用是IMM的主要职能,因此IMM对于进入批发市场的报价和竞价紧密关注,一旦发现市场势力遭到滥用就会做出分析、向PUC报告。此外,他们还会通过日常监管去发现市场规则可以提升之处、可改变之处。
PUC是直接地、垂直地允许我们能做什么、不能做什么,PUC在ERCOT的所有进程中卷入都非常深,PUC审核我们的费用、审批我们预算,也是ERCOT市场协议的最后决策者。
以修改ERCOT市场协议(Protocol)为例,参与者通常会自行提案到Stakeholder Process讨论,ERCOT负责组织这些讨论和争论,得到一个一致的结论之后,会首先上报到ERCOT董事会,董事会通过之后上报PUC,PUC审核通过之后,ERCOT市场协议就可以做出修改了。
记者:在ERCOT竞争性市场内部,仍然有像奥斯汀能源这样垂直一体化的公用事业公司,还有其他几个市政一体化公用事业公司和电力合作社,您如何看待市场中非市场的部分?如何看待这种多样性?
Trip Doggett:德州还有25%的负荷没有供电商自由选择权,包括ERCOT所在的奥斯汀,但是奥斯汀能源可以参与我们的批发市场,也在市场中提供辅助服务。即便竞争性市场没有覆盖德州所有的负荷,但是在我看来,也正是75%令ERCOT与众不同。
他们仍然是一体化的,在美国我们有一个词是“双赢家”(the best of both worlds),他们不必和其他售电商竞争,就可以保有所有的用户,由于地理限制和市场限制,别的售电商进不来,用户也不能选择其他售电商,与此同时这些市政一体化公用事业公司或合作社,又可以参与到批发市场去竞争、去获得便宜的电,所以他们可谓是双赢家。
这些公司或合作社运营得很好,发电、输配电、供电都很有效率。
这也是市场的包容性所在,如果其效率是高的、市政府有能力保有这些资产并保证服务,我认为目前的现状很好。
市场开放之初:“弱角色”
记者:您刚才提到,去管制化初期ERCOT经历了很多困难。在您2000年加入ERCOT之前,ERCOT没有市场设计部门,您是市场设计部门的第一批员工,当时第一批员工只有包括您在内的3个人。回顾当初,您会如何总结90年代后期ERCOT的状况?它在改革大幕即将开启之时,是怎样的状态?
Trip Doggett:准确地说,我在2000年还是一个咨询顾问。的确,当时和Joel Mickey 、李永刚同时期加入了ERCOT。
在90年代后期,在ERCOT,我认为更多是Stakeholders驱动。
事实上,当时ERCOT在决策、市场规则设计中起到的作用不是很大,主要是召集Stakeholder讨论、参与讨论,掌握概况,总结整理后逐级上报。
在2000年前后,ERCOT请了包括李永刚、于军、Joel Mickey等一批非常卓越的工程师加入进来,当时成立的这个市场设计部,理论上与Stakeholder平级,或略高于Stakeholder。
Stakeholder来自于市场里的各个企业、机构等参与者,都是非常卓越、智慧的,当ERCOT把优秀的人才招进来成立自己的市场设计部门,去参与到复杂的Stakeholder Process讨论中,ERCOT才算真正参与进去、发出声音,也就在市场设计、决策等相关的讨论中占据一席之地,不再是过去只是整理者和汇报者,负责处理stakeholder的决定、接受stakeholder的决议、执行stakeholder的决策。
如何变“强角色”
记者:在那之后ERCOT开始逐步扩张,2001年,系统建好后10个控制中心整合到一起。后来ERCOT有从“弱”角色转变为“强”角色吗?如果有,您如何评价这种“强”角色?
Trip Doggett:是的,有。
虽然ERCOT一直都是非营利、独立市场运行者,但还是有变化的。在电网运行方面的变化可能并不是太显著,ERCOT逐步完善其硬件设施,保障整个系统的稳定性、安全性。
而在市场设计方面的变化是很大的。ERCOT不仅保证可靠性,而且运行市场,并将这二者紧密结合,这也是我认为作为这个公司的CEO的有趣性所在。以前,ERCOT在市场设计方面的作用非常微弱,在可靠性上从运行上来讲,作用要稍微大一些。
因此,把各个控制中心整合之后,ERCOT在市场运行上的作用也逐渐发挥。
记者:提到市场运行,最初ERCOT采用的是区域市场,而在2003-2004年左右开始讨论节点市场,区域市场有其优势,为什么到了这样一个转折点?什么人提出要采用节点市场,什么人反对?
Trip Doggett:在大家都决定了向节点过渡之前,是有人反对的。
就像任何其他市场里的情况一样,有赢家就有输家。在区域市场的确有赢家,区域市场的好处就在于非常简单,如果阻塞不严重的话可以非常顺畅地运行。
而随着电力工业的发展,我们需要更多电、我们需要电网效率更高,这样就到了需要市场运行模式更新的一个转折点。
反对节点市场的人几乎都是在区域市场中受益的,他们可从区域市场的堵塞和二次调度中牟利。但是,如果不从牟利的角度去看,我认为大家是普遍认可节点市场在技术上更具优势,会是一个比区域市场更加高效的模式。
但是反对的人还有其他理由――虽然区域市场壅塞问题处理并不高效,成本也较高,然而如果全部弃掉,去重新设计市场,这成本也非常高,只是为了使阻塞成本分配更加准确,有的参与者宁愿承担阻塞成本也不愿意为新模式潜在的耗费和风险买单,已经因区域市场的不准确而得利的人更是反对。
记者:2010年投入使用,运行至今,节点市场从开始讨论到正式开放,经历了7年时间,当时您是“节点市场过渡计划特别小组”(TPTF)的主席,在这个非常重要的位置,回顾那7年,节点市场是如何一步一步实现的?是如何一步一步克服困难的?
Trip Doggett:在这里我还是想再一次强调Stakeholder Process的重要性,它一开始提出了节点市场,为了节点市场设计,大家讨论过无数次、开了非常多的会。
当时已经采用的区域市场,我们从各个区块去看如果过渡到节点市场,每一个部分怎么改,市场操作协议该怎么写。Stakeholders在每一个过程中都起到了非常重要的作用。
在ERCOT的协调下,ERCOT和Stakeholders每周会见4-5次,Stakeholders完成了所有市场操作协议的修订和新增:把原有的区域市场适用的规则转化为节点市场所需;制定新的协议。
最终ERCOT将其转化为操作协议语言,以便交给开发商进行系统开发。
记者:1999年开始设计区域市场规则,2006年开始设计节点市场,ERCOT在其中的角色分量有变化吗?
Trip Doggett:有很大不同。
在节点市场的市场协议中,ERCOT的“产出”更多。我们有EMS实际经验,我们有处理金融输电权的经验积累,现在独立监管部门的Beth Garza就是当时ERCOT参与金融输电权拍卖的主要参与者。在节点市场设计上,ERCOT的参与程度比区域市场的时候更深。
在2000年以前,ERCOT只有不到50个员工,随后慢慢增加到几百人,ERCOT的话语权也逐步重要。
ERCOT的售电侧经验
记者:刚才我们谈了批发市场十多年来的发展,德州的售电市场在2002年1月1日开放竞争,发展至今可谓是北美最活跃的售电市场。但在2001年,售电侧开放前,PUC曾要求ERCOT主导一个为期6个月的试点,据我所知,当时ERCOT系统多次崩溃,无法处理用户转换信息,ERCOT经历了非常艰难的时期。那时候ERCOT为什么显得较为手忙脚乱?此后在售电侧ERCOT又面临过哪些困难?如何克服的?
Trip Doggett:当时我主要负责的是批发市场,对于这个问题,我只能通过我的理解和观察去尝试解答。
当时ERCOT在各个方面都是新手,尤其是竞争性售电市场,比如售电商如何参与市场、用户供电商转换的系统该如何运行,ERCOT是第一个在尝试的,这其中的技术需求是无法完全预想到的。当时,人们普遍低估了强数据处理系统的重要性,因此导致初期技术问题较多。
好在很快他们就基本上完全掌握了这其中的逻辑,确定了问题所在,两年不到,无论在批发侧还是售电侧,ERCOT都基本上解决了这些问题。在之后数年直至现在,技术水平逐渐提升。
这也能看到数据和数据处理系统对于市场开放非常之重要的原因。
记者:Power To Choose网站也是德州售电侧的特点之一,是PUC开发的供人们选择售电商作比较之用,政府在十年前就构思了这个网站,在您看来,这对于售电市场意味着什么?
Trip Doggett:这个网站对于提高信息透明度、用户普及、鼓励用户自主选择售电商是十分奏效、有用的。
它提供了一个公共的、公正的平台给用户选择,从侧面推动了竞争。以我自己的经历举个例子,我在北卡罗莱纳有一个度假屋,那里电价为12.5美分/度,而在这里,是9美分/度左右,虽然奥斯汀能源是垂直一体化的,但是在美国其他地方,再找不出第二个垂直一体化公共事业公司的居民电价能到9美分。
当下的问题
记者:运行区域市场、放弃区域市场,设计节点市场、执行节点市场,直到2010年,ERCOT可谓经历过崎岖也取得过非常显著的成就。节点市场投入运行,此后ERCOT市场最近四五年面临过怎样的挑战?
Trip Doggett:2010年节点市场运行之后,把我们带入了一个非常高效的模式。
随着风电装机容量增加,市场中经常会产生非常低的价格,发电商得到的就非常少,这就给我们带来了发电充足性的隐忧。现在的挑战在于,如果发电商不能从批发市场赚到足够的钱,他们是否还愿意对ERCOT市场保持热情。
你很难找到一个比ERCOT更加活跃的竞争性电力市场,这里的机制创造了很多提高效率和提供价格信号的途径。天然气价格走低也是导致电力市场价格走低的原因之一。因此,吸引投资商建新电厂以保证资源充足是我们面临的新问题。
记者:在前几年德州也有过是否建立容量市场的讨论,结果如何?
Trip Doggett:的确如此,对于容量市场曾有过激烈的讨论。
我们也在想办法解决这一个问题。
当时没有选择容量市场是因为大家认为还有其他途径解决问题,应保持单一电能市场的竞争性和价格释放的能力。
比如发展需求响应,我们的尖峰需求在65000MW以上的不超过100个小时,所以一年之中我们面临资源紧缺的时段并不长,如果负荷侧可以对价格做出有效的响应,这对于现在的局面会有很大的改善作用。
我并不愿意把这个事情视为“挑战”,而是一个2010年以来我们的新关注点。
记者:外部能源充足性的问题,市场发展起来不可避免会有市场势力的存在,这往往也是决策者担忧的问题之一,因为如果有参与者滥用市场力,会最终传导下去,是普通用户在承担这些成本。从市场设计和运行两方面来看,ERCOT是如何规避市场势力滥用的?您曾担任过ERCOT首席运行官,在过去ERCOT是如何在运行上杜绝市场势力的?
Trip Doggett:ERCOT下的市场设计和市场行为由IMM监管,规避市场力也主要依靠IMM,它们在市场设计和市场运行两个方面都会进行监管。
在每日的运行方面,比如说前一天的金融输电权拍卖中,ERCOT认为出现了“可疑”问题,会去向IMM报告、征询意见,而之后IMM会接手过去,做后续的调查。
以前我还在运行部门的时候,我记得我们会根据每天的拍卖和竞价结果去看,谁是“赢家”、谁是“输家”,对数据进行分析,如果有“可疑”问题,我们就会在系统中标示(flag),并向IMM汇报。
除此以外,我们会对前一日的数据做很多分析,因为操作员经常是在分秒之间做决定,之前的数据对于操作员做出决策非常重要。
何以鼓浪前行?
记者:那推动这些提升、改善的动因是什么?推动ERCOT市场不断前行的动力是什么?很多州在加州电力危机之后中止甚至终止了其电力工业去管制化,然而德州即便ERCOT的系统曾面临严重问题,但仍继续前行,这其中的动力是什么?
Trip Doggett:我认为这归功于当时非常有前瞻性的决策者(立法会)和监管者PUC。
当时在州立法会,后来也是PUC主席的Pat Wood三世,在推动去管制化上起到了非常重要的作用。决策者和监管者看清了去管制化对社会公众的潜在利益――有助于降低成本、每个德州用户的用电成本都会因此而下降,政治决策是主要的推动力,立法会是主要的推动者。
如果现在回看Senate Bill 7,它的条款可以说都非常正确。如果从德州居民用户的平均电价来看,他们的用电成本比去管制化之前的确是低了,这也证明当时决策者和监管者的正确性。他们当时也去了加州等各个州考察,我个人的看法是,在当时他们看到了加州的问题之后,认为德州可以避免类似问题,因此决定继续前行。
记者:立法会和PUC可以说是外部推动力,在ERCOT内部的动力是什么?
Trip Doggett:我认为ERCOT的员工们是宝贵的财富。ERCOT的工程师们在技术上都是非常卓越的,他们对于技术挑战充满热情,尤其是在当时“创业”之时,ERCOT的组织结构相对扁平,他们被技术革新能带来的改变所鼓舞,大家也都有足够的热情去改善当时的问题。
做ERCOT的CEO
记者:这一个问题是关于您所在的位置――CEO。如何在ERCOT成为CEO?
Trip Doggett:我认为我是一个在stakeholder和stakeholder process各个环节都非常努力工作的人,我曾参与过stakeholder process设计市场规则、市场操作协议(区域市场设计时Trip Doggett在市场设计部,节点市场设计时Trip Doggett任TPTF主席),这期间我就得学习这些规则和协议,我对市场规则有一个很好的掌握,对于市场有一个技术性的背景和视角,这也可能是我相比其他人的优势之一。在大家的推选下,我到了这个职位。
另外,我认为我个人非常坦诚,愿意与人协作,自己的想法和所做都非常真诚、透明――我非常看中坦诚和透明。这样PUC才会信任你,立法会也会信任你。
在这个位置上,这份工作就是为所有人服务,对所有人都需要坦诚和公平。
记者:这个位置并不轻松,据我所知,之前ERCOT的CEO就曾因为停电事故而引咎辞职,也会受到来自PUC的指责。而且有很多并非人为因素造成的问题,CEO都是最后的责任人。您是ERCOT“在位”最久的CEO之一,面对这些挑战和每日运行可能存在的压力,您如何看待这些挑战、压力和机会?
Trip Doggett:我非常重要的优势或是称之为财富,是所有的员工都非常得力,因此我相信他们可以把ERCOT运行做到最好,我对他们高度信任,他们也有动力做到最好,这也让我的周围都是可信之人、可用之人。如果我们出现了问题,我会保持坦诚和真诚,从中学习经验,以后避免。
作为ERCOT的高层,需要和立法会和PUC经常保持沟通,经常告知他们ERCOT的现状及面临的问题。
比如夏天来了,考虑到供应紧张,ERCOT可能需要叫停一部分负荷,我就得提前打电话把情况向PUC和其他高层说明。我提前告诉他们供不应求很可能会带来潜在问题,到时部分负荷被停,或者出现一些小的问题,他们就不会过于吃惊。如果在他们不知情的情况下出了问题,那后果就比较严重了。
不能把潜在问题藏着掖着,ERCOT提前告知监管者和决策者,这就意味着ERCOT是预见到这些问题并有所准备。这样即便有意外发生,ERCOT也不至于处境尴尬。
同时,还需要坦诚地去听他们的看法,如果的确是ERCOT市场发生了问题,我就必须站出来承担――“我们犯了错误”。这样一来,也就得到了他们的信任。
另外,我们在沟通工具上也下了很多功夫,比如我们的公共关系部门,他们就给我们开发了一个app,决策者和监管者都能从中得到最及时的预警信息、问题信息,立法会成员就会随时收到我们的信息,获知最新情况。
这也就是“透明”的重要性所在。
我觉得这是一个非常棒的工作,我从垂直一体化的公用事业公司出来,我半辈子的时间都在管制化公用事业公司,后来才开始为去管制化提供咨询、投身于去管制化。我是一个去管制化的支持者,我乐于见到德州的去管制化是顺利的、成功的。在去管制化行业里,竞争性就更强。
ISO是一个适合将其技术背景、可靠性需求和市场行为都融合到一起的地方,这也是其有趣之处。而且它非营利,相对纯粹。
记者:那在这个位置,您最不愿意看到的是什么?
Trip Doggett:停电。
记者:您对ERCOT和ERCOT市场的期待是什么?对于上述提到过的资源充足性问题,您有何期许?
Trip Doggett:我希望ERCOT市场持续发展,我认为这是世界上最好的电力市场之一,我们应当持续探索、持续提升,做得更好。
不仅是资源充足性,可再生能源并网、新的辅助服务产品,我都希望做得更好。ERCOT比北美各个ISO、RTO更早引入辅助服务产品,更好的辅助服务模式有助于我们并入更多的风电,保持创新性十分重要。
“所有的参与者都需要与其他人互动,这是德州电力市场的关键”Trip Doggett曾在加州经历过加州电力改革和加州电力危机,也是德州电力可靠性委员会第一批市场设计部的3位员工之一。在2000年,只有几十个人的ERCOT在电力工业还远远不是“控制中心”,只是一个组织各方参与者开会讨论市场规则的“组织员”、“记录员”,连自己的办公室都没有。
Senate Bill 7要求2002年1月1日,德州电力工业全面开放,售电侧开放竞争。2001年,在批发侧,ERCOT刚刚整合了10个控制中心,有了自己的调度中心,实时市场刚刚起步。而在售电侧,ERCOT是售电市场的控制中心,汇总所有的用户注册数据、表计数据,负责用户售电商的转换,而ERCOT售电数据系统数度崩溃,数次需要启用传统的电话和邮件形式来完成用户售电商转换。
如今北美最活跃的电力市场可谓“混沌开场”,ERCOT是如何一步一步克服困难的?ERCOT有何特殊性?为什么ERCOT市场要从区域市场模式转向节点市场模式?ERCOT如何从“组织员”一步一步成为市场的中流砥柱?ERCOT如何兼管电力批发市场和零售市场的?在ERCOT做CEO是一种怎样的体验?本刊专访ERCOT 主席兼CEO Trip Doggett,畅谈德州电改25年ERCOT如何由“弱角色”变为“强角色”。
特殊的ERCOT
记者:德州电力市场去管制化所取得的成绩有目共睹,尤其是售电侧十分繁荣,被誉为北美最活跃的电力市场。ERCOT在其中的作用是什么?
Trip Doggett:一个引导者。我们引导Stakeholder的各种讨论。ERCOT市场的一个优势就是Stakeholder Process――市场参与者程序,所有的参与者都需要与其他人互动,这是德州电力市场的关键。
此外,我们与PJM、CAISO等不同,我们并不是主要受FERC监管,而是受PUC监管。因此,在ERCOT由Stakeholder Process共同讨论得出的很多决定,很快能上报到PUC,比起要去和FERC上报、获取批准的ISO或RTO,效率要高得多。
有的问题较为复杂,涉及多个州、在FERC内部涉及多个小组,这之间的争执耗时会非常大。但ERCOT与PUC之间只是十几分钟的车程,独立监管机构IMM就在我的办公室楼下,这一模式非常透明、高效。事实也证明,迄今为止这一模式是非常成功的。
记者:ERCOT既主导批发市场,也有售电负责部门,ERCOT似乎是北美唯一一个兼管两部分的系统运营商,与其他州或其他区域市场非常不同。您如何看待这种特殊性?
Trip Doggett:这两点的结合让整个电力市场运行更加顺畅。
ERCOT在电力工业去管制化之初起步非常艰难,经历过非常多的崎岖,通过这些,我认为德州学到了一个宝贵的经验――系统的技术必须过硬,这就体现在ERCOT作为ISO和售电“控制中心”的作用上。
ERCOT有强大的系统来处理交易、平衡供需,为批发市场和售电市场提供好的基础,比如说在售电侧,ERCOT是售电市场的控制中心,所有的输配电服务提供商把数据提供给我们,ERCOT售电部门就会处理并运用这些数据。如果用户要更换售电商,ERCOT的角色就是把用户的所有计量数据、交易数据一起从一个供电商转到另一个供电商名下――供电商转换非常容易高效。这样人们就有动力去尝试新的供电商。
以此来看,ERCOT两者兼具的特殊角色,以强大的系统做支撑,使ERCOT不仅仅成为一个统一的控制中心,而且很好地推动了市场竞争的繁荣。
记者:在德州,PUC是ERCOT的监管者,这之间还有一个独立监管机构IMM,您也提到IMM的办公室就在您的办公室的楼下,您能说说ERCOT和PUC及独立监管的关系吗?
Trip Doggett:监测市场力是否被滥用是IMM的主要职能,因此IMM对于进入批发市场的报价和竞价紧密关注,一旦发现市场势力遭到滥用就会做出分析、向PUC报告。此外,他们还会通过日常监管去发现市场规则可以提升之处、可改变之处。
PUC是直接地、垂直地允许我们能做什么、不能做什么,PUC在ERCOT的所有进程中卷入都非常深,PUC审核我们的费用、审批我们预算,也是ERCOT市场协议的最后决策者。
以修改ERCOT市场协议(Protocol)为例,参与者通常会自行提案到Stakeholder Process讨论,ERCOT负责组织这些讨论和争论,得到一个一致的结论之后,会首先上报到ERCOT董事会,董事会通过之后上报PUC,PUC审核通过之后,ERCOT市场协议就可以做出修改了。
记者:在ERCOT竞争性市场内部,仍然有像奥斯汀能源这样垂直一体化的公用事业公司,还有其他几个市政一体化公用事业公司和电力合作社,您如何看待市场中非市场的部分?如何看待这种多样性?
Trip Doggett:德州还有25%的负荷没有供电商自由选择权,包括ERCOT所在的奥斯汀,但是奥斯汀能源可以参与我们的批发市场,也在市场中提供辅助服务。即便竞争性市场没有覆盖德州所有的负荷,但是在我看来,也正是75%令ERCOT与众不同。
他们仍然是一体化的,在美国我们有一个词是“双赢家”(the best of both worlds),他们不必和其他售电商竞争,就可以保有所有的用户,由于地理限制和市场限制,别的售电商进不来,用户也不能选择其他售电商,与此同时这些市政一体化公用事业公司或合作社,又可以参与到批发市场去竞争、去获得便宜的电,所以他们可谓是双赢家。
这些公司或合作社运营得很好,发电、输配电、供电都很有效率。
这也是市场的包容性所在,如果其效率是高的、市政府有能力保有这些资产并保证服务,我认为目前的现状很好。
市场开放之初:“弱角色”
记者:您刚才提到,去管制化初期ERCOT经历了很多困难。在您2000年加入ERCOT之前,ERCOT没有市场设计部门,您是市场设计部门的第一批员工,当时第一批员工只有包括您在内的3个人。回顾当初,您会如何总结90年代后期ERCOT的状况?它在改革大幕即将开启之时,是怎样的状态?
Trip Doggett:准确地说,我在2000年还是一个咨询顾问。的确,当时和Joel Mickey 、李永刚同时期加入了ERCOT。
在90年代后期,在ERCOT,我认为更多是Stakeholders驱动。
事实上,当时ERCOT在决策、市场规则设计中起到的作用不是很大,主要是召集Stakeholder讨论、参与讨论,掌握概况,总结整理后逐级上报。
在2000年前后,ERCOT请了包括李永刚、于军、Joel Mickey等一批非常卓越的工程师加入进来,当时成立的这个市场设计部,理论上与Stakeholder平级,或略高于Stakeholder。
Stakeholder来自于市场里的各个企业、机构等参与者,都是非常卓越、智慧的,当ERCOT把优秀的人才招进来成立自己的市场设计部门,去参与到复杂的Stakeholder Process讨论中,ERCOT才算真正参与进去、发出声音,也就在市场设计、决策等相关的讨论中占据一席之地,不再是过去只是整理者和汇报者,负责处理stakeholder的决定、接受stakeholder的决议、执行stakeholder的决策。
如何变“强角色”
记者:在那之后ERCOT开始逐步扩张,2001年,系统建好后10个控制中心整合到一起。后来ERCOT有从“弱”角色转变为“强”角色吗?如果有,您如何评价这种“强”角色?
Trip Doggett:是的,有。
虽然ERCOT一直都是非营利、独立市场运行者,但还是有变化的。在电网运行方面的变化可能并不是太显著,ERCOT逐步完善其硬件设施,保障整个系统的稳定性、安全性。
而在市场设计方面的变化是很大的。ERCOT不仅保证可靠性,而且运行市场,并将这二者紧密结合,这也是我认为作为这个公司的CEO的有趣性所在。以前,ERCOT在市场设计方面的作用非常微弱,在可靠性上从运行上来讲,作用要稍微大一些。
因此,把各个控制中心整合之后,ERCOT在市场运行上的作用也逐渐发挥。
记者:提到市场运行,最初ERCOT采用的是区域市场,而在2003-2004年左右开始讨论节点市场,区域市场有其优势,为什么到了这样一个转折点?什么人提出要采用节点市场,什么人反对?
Trip Doggett:在大家都决定了向节点过渡之前,是有人反对的。
就像任何其他市场里的情况一样,有赢家就有输家。在区域市场的确有赢家,区域市场的好处就在于非常简单,如果阻塞不严重的话可以非常顺畅地运行。
而随着电力工业的发展,我们需要更多电、我们需要电网效率更高,这样就到了需要市场运行模式更新的一个转折点。
反对节点市场的人几乎都是在区域市场中受益的,他们可从区域市场的堵塞和二次调度中牟利。但是,如果不从牟利的角度去看,我认为大家是普遍认可节点市场在技术上更具优势,会是一个比区域市场更加高效的模式。
但是反对的人还有其他理由――虽然区域市场壅塞问题处理并不高效,成本也较高,然而如果全部弃掉,去重新设计市场,这成本也非常高,只是为了使阻塞成本分配更加准确,有的参与者宁愿承担阻塞成本也不愿意为新模式潜在的耗费和风险买单,已经因区域市场的不准确而得利的人更是反对。
记者:2010年投入使用,运行至今,节点市场从开始讨论到正式开放,经历了7年时间,当时您是“节点市场过渡计划特别小组”(TPTF)的主席,在这个非常重要的位置,回顾那7年,节点市场是如何一步一步实现的?是如何一步一步克服困难的?
Trip Doggett:在这里我还是想再一次强调Stakeholder Process的重要性,它一开始提出了节点市场,为了节点市场设计,大家讨论过无数次、开了非常多的会。
当时已经采用的区域市场,我们从各个区块去看如果过渡到节点市场,每一个部分怎么改,市场操作协议该怎么写。Stakeholders在每一个过程中都起到了非常重要的作用。
在ERCOT的协调下,ERCOT和Stakeholders每周会见4-5次,Stakeholders完成了所有市场操作协议的修订和新增:把原有的区域市场适用的规则转化为节点市场所需;制定新的协议。
最终ERCOT将其转化为操作协议语言,以便交给开发商进行系统开发。
记者:1999年开始设计区域市场规则,2006年开始设计节点市场,ERCOT在其中的角色分量有变化吗?
Trip Doggett:有很大不同。
在节点市场的市场协议中,ERCOT的“产出”更多。我们有EMS实际经验,我们有处理金融输电权的经验积累,现在独立监管部门的Beth Garza就是当时ERCOT参与金融输电权拍卖的主要参与者。在节点市场设计上,ERCOT的参与程度比区域市场的时候更深。
在2000年以前,ERCOT只有不到50个员工,随后慢慢增加到几百人,ERCOT的话语权也逐步重要。
ERCOT的售电侧经验
记者:刚才我们谈了批发市场十多年来的发展,德州的售电市场在2002年1月1日开放竞争,发展至今可谓是北美最活跃的售电市场。但在2001年,售电侧开放前,PUC曾要求ERCOT主导一个为期6个月的试点,据我所知,当时ERCOT系统多次崩溃,无法处理用户转换信息,ERCOT经历了非常艰难的时期。那时候ERCOT为什么显得较为手忙脚乱?此后在售电侧ERCOT又面临过哪些困难?如何克服的?
Trip Doggett:当时我主要负责的是批发市场,对于这个问题,我只能通过我的理解和观察去尝试解答。
当时ERCOT在各个方面都是新手,尤其是竞争性售电市场,比如售电商如何参与市场、用户供电商转换的系统该如何运行,ERCOT是第一个在尝试的,这其中的技术需求是无法完全预想到的。当时,人们普遍低估了强数据处理系统的重要性,因此导致初期技术问题较多。
好在很快他们就基本上完全掌握了这其中的逻辑,确定了问题所在,两年不到,无论在批发侧还是售电侧,ERCOT都基本上解决了这些问题。在之后数年直至现在,技术水平逐渐提升。
这也能看到数据和数据处理系统对于市场开放非常之重要的原因。
记者:Power To Choose网站也是德州售电侧的特点之一,是PUC开发的供人们选择售电商作比较之用,政府在十年前就构思了这个网站,在您看来,这对于售电市场意味着什么?
Trip Doggett:这个网站对于提高信息透明度、用户普及、鼓励用户自主选择售电商是十分奏效、有用的。
它提供了一个公共的、公正的平台给用户选择,从侧面推动了竞争。以我自己的经历举个例子,我在北卡罗莱纳有一个度假屋,那里电价为12.5美分/度,而在这里,是9美分/度左右,虽然奥斯汀能源是垂直一体化的,但是在美国其他地方,再找不出第二个垂直一体化公共事业公司的居民电价能到9美分。
当下的问题
记者:运行区域市场、放弃区域市场,设计节点市场、执行节点市场,直到2010年,ERCOT可谓经历过崎岖也取得过非常显著的成就。节点市场投入运行,此后ERCOT市场最近四五年面临过怎样的挑战?
Trip Doggett:2010年节点市场运行之后,把我们带入了一个非常高效的模式。
随着风电装机容量增加,市场中经常会产生非常低的价格,发电商得到的就非常少,这就给我们带来了发电充足性的隐忧。现在的挑战在于,如果发电商不能从批发市场赚到足够的钱,他们是否还愿意对ERCOT市场保持热情。
你很难找到一个比ERCOT更加活跃的竞争性电力市场,这里的机制创造了很多提高效率和提供价格信号的途径。天然气价格走低也是导致电力市场价格走低的原因之一。因此,吸引投资商建新电厂以保证资源充足是我们面临的新问题。
记者:在前几年德州也有过是否建立容量市场的讨论,结果如何?
Trip Doggett:的确如此,对于容量市场曾有过激烈的讨论。
我们也在想办法解决这一个问题。
当时没有选择容量市场是因为大家认为还有其他途径解决问题,应保持单一电能市场的竞争性和价格释放的能力。
比如发展需求响应,我们的尖峰需求在65000MW以上的不超过100个小时,所以一年之中我们面临资源紧缺的时段并不长,如果负荷侧可以对价格做出有效的响应,这对于现在的局面会有很大的改善作用。
我并不愿意把这个事情视为“挑战”,而是一个2010年以来我们的新关注点。
记者:外部能源充足性的问题,市场发展起来不可避免会有市场势力的存在,这往往也是决策者担忧的问题之一,因为如果有参与者滥用市场力,会最终传导下去,是普通用户在承担这些成本。从市场设计和运行两方面来看,ERCOT是如何规避市场势力滥用的?您曾担任过ERCOT首席运行官,在过去ERCOT是如何在运行上杜绝市场势力的?
Trip Doggett:ERCOT下的市场设计和市场行为由IMM监管,规避市场力也主要依靠IMM,它们在市场设计和市场运行两个方面都会进行监管。
在每日的运行方面,比如说前一天的金融输电权拍卖中,ERCOT认为出现了“可疑”问题,会去向IMM报告、征询意见,而之后IMM会接手过去,做后续的调查。
以前我还在运行部门的时候,我记得我们会根据每天的拍卖和竞价结果去看,谁是“赢家”、谁是“输家”,对数据进行分析,如果有“可疑”问题,我们就会在系统中标示(flag),并向IMM汇报。
除此以外,我们会对前一日的数据做很多分析,因为操作员经常是在分秒之间做决定,之前的数据对于操作员做出决策非常重要。
何以鼓浪前行?
记者:那推动这些提升、改善的动因是什么?推动ERCOT市场不断前行的动力是什么?很多州在加州电力危机之后中止甚至终止了其电力工业去管制化,然而德州即便ERCOT的系统曾面临严重问题,但仍继续前行,这其中的动力是什么?
Trip Doggett:我认为这归功于当时非常有前瞻性的决策者(立法会)和监管者PUC。
当时在州立法会,后来也是PUC主席的Pat Wood三世,在推动去管制化上起到了非常重要的作用。决策者和监管者看清了去管制化对社会公众的潜在利益――有助于降低成本、每个德州用户的用电成本都会因此而下降,政治决策是主要的推动力,立法会是主要的推动者。
如果现在回看Senate Bill 7,它的条款可以说都非常正确。如果从德州居民用户的平均电价来看,他们的用电成本比去管制化之前的确是低了,这也证明当时决策者和监管者的正确性。他们当时也去了加州等各个州考察,我个人的看法是,在当时他们看到了加州的问题之后,认为德州可以避免类似问题,因此决定继续前行。
记者:立法会和PUC可以说是外部推动力,在ERCOT内部的动力是什么?
Trip Doggett:我认为ERCOT的员工们是宝贵的财富。ERCOT的工程师们在技术上都是非常卓越的,他们对于技术挑战充满热情,尤其是在当时“创业”之时,ERCOT的组织结构相对扁平,他们被技术革新能带来的改变所鼓舞,大家也都有足够的热情去改善当时的问题。
做ERCOT的CEO
记者:这一个问题是关于您所在的位置――CEO。如何在ERCOT成为CEO?
Trip Doggett:我认为我是一个在stakeholder和stakeholder process各个环节都非常努力工作的人,我曾参与过stakeholder process设计市场规则、市场操作协议(区域市场设计时Trip Doggett在市场设计部,节点市场设计时Trip Doggett任TPTF主席),这期间我就得学习这些规则和协议,我对市场规则有一个很好的掌握,对于市场有一个技术性的背景和视角,这也可能是我相比其他人的优势之一。在大家的推选下,我到了这个职位。
另外,我认为我个人非常坦诚,愿意与人协作,自己的想法和所做都非常真诚、透明――我非常看中坦诚和透明。这样PUC才会信任你,立法会也会信任你。
在这个位置上,这份工作就是为所有人服务,对所有人都需要坦诚和公平。
记者:这个位置并不轻松,据我所知,之前ERCOT的CEO就曾因为停电事故而引咎辞职,也会受到来自PUC的指责。而且有很多并非人为因素造成的问题,CEO都是最后的责任人。您是ERCOT“在位”最久的CEO之一,面对这些挑战和每日运行可能存在的压力,您如何看待这些挑战、压力和机会?
Trip Doggett:我非常重要的优势或是称之为财富,是所有的员工都非常得力,因此我相信他们可以把ERCOT运行做到最好,我对他们高度信任,他们也有动力做到最好,这也让我的周围都是可信之人、可用之人。如果我们出现了问题,我会保持坦诚和真诚,从中学习经验,以后避免。
作为ERCOT的高层,需要和立法会和PUC经常保持沟通,经常告知他们ERCOT的现状及面临的问题。
比如夏天来了,考虑到供应紧张,ERCOT可能需要叫停一部分负荷,我就得提前打电话把情况向PUC和其他高层说明。我提前告诉他们供不应求很可能会带来潜在问题,到时部分负荷被停,或者出现一些小的问题,他们就不会过于吃惊。如果在他们不知情的情况下出了问题,那后果就比较严重了。
不能把潜在问题藏着掖着,ERCOT提前告知监管者和决策者,这就意味着ERCOT是预见到这些问题并有所准备。这样即便有意外发生,ERCOT也不至于处境尴尬。
同时,还需要坦诚地去听他们的看法,如果的确是ERCOT市场发生了问题,我就必须站出来承担――“我们犯了错误”。这样一来,也就得到了他们的信任。
另外,我们在沟通工具上也下了很多功夫,比如我们的公共关系部门,他们就给我们开发了一个app,决策者和监管者都能从中得到最及时的预警信息、问题信息,立法会成员就会随时收到我们的信息,获知最新情况。
这也就是“透明”的重要性所在。
我觉得这是一个非常棒的工作,我从垂直一体化的公用事业公司出来,我半辈子的时间都在管制化公用事业公司,后来才开始为去管制化提供咨询、投身于去管制化。我是一个去管制化的支持者,我乐于见到德州的去管制化是顺利的、成功的。在去管制化行业里,竞争性就更强。
ISO是一个适合将其技术背景、可靠性需求和市场行为都融合到一起的地方,这也是其有趣之处。而且它非营利,相对纯粹。
记者:那在这个位置,您最不愿意看到的是什么?
Trip Doggett:停电。
记者:您对ERCOT和ERCOT市场的期待是什么?对于上述提到过的资源充足性问题,您有何期许?
Trip Doggett:我希望ERCOT市场持续发展,我认为这是世界上最好的电力市场之一,我们应当持续探索、持续提升,做得更好。
不仅是资源充足性,可再生能源并网、新的辅助服务产品,我都希望做得更好。ERCOT比北美各个ISO、RTO更早引入辅助服务产品,更好的辅助服务模式有助于我们并入更多的风电,保持创新性十分重要。
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