水电八局：贵龙纵线绩效管理“三步走”

2017年是水电八局履约提质年，其中项目全生命周期考核作为促进公司履约提质的五大抓手之一，在水电八局得到了大力推广。贵龙纵线项目部实施绩效管理办法，将项目全生命周期考核所传达的约束与激励转化为调动项目员工工作积极性的压力与动力，孜孜以求，推动管理改革无止境。

一开始，项目部为了确保事事有落实建立了决策督办台账，督办部门为综合办，但由于项目部各项业务有其自身的专业性，综合办因为其专业知识以及精力所限，无法真正实现对各项决策的督办到底，制度实施的效果并不明显，这是绩效管理的第一次尝试；之后项目部管理者吸取教训，在第一次尝试的基础上制定了绩效考核百分制管理办法，将项目部规章制度与员工的绩效薪酬相结合，对员工工作绩效进行打分排名，收到了良好的效果，项目部各项规章制度得到了有效的贯彻执行，实现了事事有落实这一目标，但项目部并不满足于此，因为绩效管理不仅仅限于员工遵守项目规章制度，在如何调动员工工作积极性这一问题上，绩效考核百分制管理办法并不能让人满意，而且各部门具体工作不能在制度中体现，无法实现精细化管理。

在总结过往实践经验的基础上，项目部进行了第三次绩效管理制度改革，以员工岗位职责为依据，结合项目实际情况制定具体量化考核指标，让员工工作成果一目了然，考核结果与薪酬挂钩并采取强制分布排名，消灭人情分，物质激励与精神激励相结合，实现了对员工的有效激励。至此，贵龙纵线项目部绩效管理之路实现了里程碑式的跨越，总结出了具有自身鲜明特色的绩效管理“三步走”战略！

思想解放转变观念不可缺

如果把绩效管理比作一个完整的人，那么绩效考核就像是这个人的躯干。作为绩效管理的一部分，绩效考核并不能发挥绩效管理的全部作用。然而多少年来的潜移默化，即使是人力资源从业者，出口仍必谈绩效考核。一听到绩效考核，很多人下意识就会想到“奖惩”，这种下意识的行为会导致员工的焦虑，进而演变成为绩效管理实施中的阻力。

这便是绩效管理被掐掉头的结果，导致了员工缺乏思想和观念上的准备。绩效管理发展到今天，技术更新了一代又一代，如果一个组织要实施绩效管理，有大把的经验可供借鉴，有很多种工具可供选择。但导致组织绩效管理活动失败的往往不是技术原因，而是观念原因。绩效管理作为全局性的管理活动，事关每一个员工的利益。如果把绩效管理实施的关注点仅仅放在制度设计上，那么这样的绩效管理是有先天缺陷的。

绩效管理要从“头”开始，也就是从思想转变开始。这是绩效管理的第一步，要让员工认识到绩效管理不仅仅是绩效考核，而是一项系统工程。贵龙纵线项目部在督办制度、绩效考核制度实施的过程中建立了绩效可以管理、必须管理的共识，并在此基础上召开了绩效管理办法实施动员大会，确立了项目部各部门为绩效管理的主要实施部门，员工的直线主管是主要实施责任人，人力资源归口部门负责制度的维护和档案的管理；运用会议宣贯、项目部领导讲解绩效管理办法等方式表达项目部领导对绩效管理工作的大力支持；让员工意识到绩效管理的实施将改变工作中“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象，能够让项目部创造的价值为奋斗者所享，促进项目部与个人的共同发展。

绩效考核连接付出与回报

绩效考核是绩效管理“三步走”中的关键一步，它的一端连接着员工的日常表现，另一端连接着员工的薪酬，员工能否得到应有的回报，就要看绩效考核的实施是否公平合理。这就是它如此受重视的原因，离开了绩效考核，整个绩效管理就是无本之木，就不可能开展下去。

每一个员工都想在自己的职业生涯中实现个人能力的不断开发；每一个组织也都有自己的发展战略并致力于战略达成。怎么把这两种需求结合起来呢？答案就是绩效考核。对员工来说，绩效考核创造了成长的压力；对组织来说，绩效考核提供了实现战略的途径。绩效考核通过指标分解细化将组织战略分配给每一个员工，合理有效的绩效指标将在开发员工能力的同时实现组织的战略落地。

试问在工作中最了解你的人是谁？毫无疑问，这个人就是你的直线主管。他同时承担着分配工作和验收工作的责任。所有你做出的成绩、犯下的错误，没有第二个人比他了解的更清楚。如果能为你们创造一个沟通机会，那么这个机会是多么重要，往往能达到听君一席话，胜读十年书的效果。然而，现实情况是上下级之间的沟通往往被莫名的力量阻断。也就是说：绩效考核为上下级之间的沟通创造了机会与内容，而且机会很难得、沟通的内容也至关重要。贵龙纵线项目部坚持在绩效考核表上体现员工当月的主要工作，让参与考核的各方有直观评价依据，确保绩效管理落在实处、言之有物。

绩效反馈实现考核软着陆

基本上每一个管理者都知道绩效考核至关重要，但同时也导致了说绩效几乎就是说考核。而绩效反馈作为绩效管理的尾巴，被绩效考核的光芒遮盖的严严实实。殊不知，绩效反馈作为绩效管理的重要组成部分，是不可或缺的那一部分。

如果要我给绩效管理重新起一个名字，我会称它为“个人发展扶植计划”。因为绩效管理并不仅仅是企业提高劳动生产率的工具，更是开发员工个人能力的工具。绩效管理的实施的确会给组织中带来紧张的气氛，营造一种压力的氛围。但是适度的压力正是一个人成长的动力，这也是人们早已达成的共识。

但压力就是动力这句话只说对了一半，在绩效管理中要将压力转换成动力还有一个前提条件，那就是绩效反馈的有效实施。绩效反馈的实质是沟通，是绩效考核落地时在考核者与被考核者之间建立的缓冲地带，被考核者在绩效反馈的过程中了解到自身存在的不足，进而促成下一轮绩效改进的实现，考核者通过引导使被考核者的关注点与项目部的利润增长点、成本控制点一致，实现项目的降本增效。为此，贵龙纵线项目部在绩效管理制度设计中加入了绩效面谈环节，由部门负责人对本部门绩效优异的员工以及绩效较差的员工进行绩效面谈，总结先进经验的同时提出绩效改进方案。

绩效管理的系统性、复杂性和周期性决定了它的实施过程不可能一帆风顺。相比于设计一套完美的绩效管理制度，更具有现实可行性的是允许它的不完美，采取“小步快跑”策略，在具体实施的过程中不断修改完善。绩效管理是一个曲折上升的过程，方案的缺陷不能成为否定绩效管理的借口。从决策督办制度到系统的绩效管理实施细则贵龙纵线项目部管理者以极大的决心和勇气推动了绩效管理制度不断完善成熟。

但取得了成果并不意味着就此满足，绩效管理工作是一项基础性的工作，绩效管理活动的结果是全生命周期考核兑现、薪酬管理、职位晋升、培训管理等一系列管理活动的依据。目前，贵龙纵线项目部已经明确在绩效考核中取得“优秀”等级的员工优先获得参加公司统一组织的各类培训；绩效考核中连续多次取得“优秀”等级的员工优先考虑职位晋升；项目全生命周期考核兑现也将以绩效考核结果作为超额利润分配的依据。同时，在绩效管理中连续被评为“较差”等级的员工，将对其进行岗位胜任力培训，提高其业务能力，确保其胜任本职工作。绩效管理循环前进，没有终点。接下来，贵龙纵线项目部仍将对绩效管理制度进行探索并不断优化，将绩效管理的结果应用到项目部各项管理活动中，助推项目部各项工作不断进步，为项目履约提质和各项经营指标的顺利实现提供制度保障，为基设公司及水电八局的发展贡献力量。