供给侧结构性改革丨大唐：施精准之力降成本

正本清源，施精准之力降成本

―――供给侧结构性改革看大唐③

中国电力报 中电新闻网记者 王怡 伍鲲鹏   

　　高成本是制约电力企业发展的一大掣肘，这在深化推进供给侧结构性改革，为实体经济降低用能成本的当下显得尤为突出。

　　2016年底召开的中央经济工作会议提出，降成本要在减税、降费、降低要素成本上加大工作力度，要推动企业眼睛向内降本增效。

　　找准痛点、克服难点。中国大唐集团公司紧握降本增效的发力点，全面降低各环节成本，全面提升成本管理水平，激发实体经济活力，挖掘澎湃发展动力。“发电行业天然的属性就是产品单一、质量稳定、不可储存，成本领先成为核心竞争力的主要构成。”中国大唐董事长、党组书记陈进行一语中的，降本增效工作全面展开。

　　成立领导小组、由“一把手”亲自挂帅，中国大唐“成本管控，效益否决”的工作部署，在任务层层分解、压力层层传递、责任层层落实的推进机制下，令“大成本”理念深入人心，使成本领先战略落实到每一个关键环节。

　　2016年，中国大唐深化对标挖潜，全年可控费用较年初预算减少21.5亿元，同比减少8.4亿元；深入开展采购效率与采购质量“双提升”活动，集中采购等主要指标在央企对标中处于先进水平；大力推动债务重组、优化债务结构，财务费用同比减少41.14亿元……作为供给侧结构性改革的重要内容、中央企业强化实体经济竞争力的内在需要，中国大唐用精益管理的手段，行“止血”减亏的魄力，令降本增效工作动真格、下真功、见实效。

　　以成本对标为发轫，提升财务管控能力

　　提高企业核心竞争力，降成本至关重要，精准发力势在必行。

　　面对中国大唐收入、利润指标一度处于五大发电集团较低水平，火电、风电单位成本相对较高的历史遗留问题，陈进行做出了加快转变发展方式的总体要求，强调更加注重精益管理，从项目策划、前期、设计、建设到运营，全过程各环节深化对标、严控成本，争创一流企业。

　　生产经营成本是企业运营效率最直接的反馈，财务费用支出是其中的重要内涵。

　　2014年，中国大唐以249.28亿元的财务费用“高”居五大发电集团第二位。随后，伴随着全方位降本增效举措予以实施，集团上下同舟共济，牢固树立“过紧日子”思想，刚性控制各项成本费用，切实降低企业成本。至2016年末，中国大唐财务费用降至186.26亿元，处于五大发电集团最低水平，生产经营成本也逐年下降。

　　―――标准成本体系，为降成本打造制度根基。

　　完善标准成本制度是中国大唐降成本的首要“秘诀”。通过修订该集团电力标准成本体系，细化火电、水电、风电标准成本；同时建立非电标准成本体系，精细化各级管理本部费用定额标准，各类成本的预算管控基础更加标准、可比、规范，以小指标撬动大成本成为现实，进一步夯实预算管理基础工作，妥善解决下属企业预算申请与集团层面成本把控间的博弈难题。

　　―――强化对标管理，为推动成本深入对标提供机制保障。

　　陈进行提出，“对标管理是对照标杆、学习标杆、赶超标杆行之有效的管理模式，是建设一流企业必由之路，也是打造一流　  能源集团的基础所在。”

　　　  深化对标管理，关键在实，指标要真实、问题要分析实、措施要制定实、责任要压实；深化对标管理，要害在严，要严抓严管，严格督察，严肃问责。

　　争有目标，创有方向，干有动力。

　　中国大唐坚持全覆盖无死角，依托统一的主要指标对标体系和对标平台，深入开展行业对标、区域对标、企业对标，定期公布内部对标信息，进行指标排名和点评，督促落后企业尽快达标，促进提高资产经营效率和质量。2016年，中国大唐财务管控能力大幅提升，财务费用较预算降低50.36亿元，同比降低41.14亿元；全年可控费用较预算减少21.5亿元，同比减少8.4亿元。

　　深化对标管理，还要突出治本。以成本对标为发轫，中国大唐问题管控、短板管控能力进一步增强，预算事前刚性管控能力进一步提升，资金保障控制能力进一步夯实。这殊为不易的成绩背后，无不是中国大唐敢为人先的士气与只争朝夕的干劲使然。

　　以成本领先为基准，深化财务体制改革

　　陈进行将“成本领先”列入集团发展战略，强调全方位降本增效，刚性控制各项成本费用。

　　除严控生产经营成本外，中国大唐创新提出的“大成本”理念更在集团内部融会贯通，成为深入推进降成本任务的又一利器。

　　中国大唐总会计师刘传东介绍，“大成本”理念涵盖规划成本、体制成本、建设成本及生产经营成本等多个范畴。其中，以“规划成本与体制成本占比最大，甚至可占到项目成本的60%~70%。”刘传东强调，这两项大比重成本虽然在账面上难以明确体现，却能实实在在影响企业的运营效率。

　　具体而言，在规划成本方面，有些企业之所以盈利能力和竞争能力较差，很多因素是在规划、设计、建设或者收购阶段形成的，导致固定成本尤其折旧成本明显偏高。在体制成本方面，管理层级较多、单位划分较细的企业管理体制，会使得各级管理总部背负的大量贷款利息无法进行纳税抵扣，或是同一区域间的企业主体无法实现盈亏冲抵，以致税赋成本高居不下。

　　找准症结，寻求突破，中国大唐用理顺体制机制为降成本开具良方。

　　一方面，合并重组、股权优化，加大税收筹划。中国大唐通过合并、重组等方式逐步撤并四、五级机构，缩短管理链条。加强内部股权结构调整和优化，对存量资产按归母利最大化原则进行资源整合，推行会计集中核算，逐步归并同区域、同类型小型风电、水电、太阳能等企业主体，降低体制成本。新设项目按效益最大化原则设计股权结构，按税收筹划要求设置企业主体。加强企业经营、投资、筹资活动各环节及兼并、重组等事项有关税收问题的统筹安排和优化工作。

　　另一方面，抓住源头、着眼长远，创建精品工程。降本增效必须从项目源头抓起，全程体现价值思维、效益导向，战略规划要体现刚性、强化保障，项目前期要优中选优、反复论证，优化设计要创新引领、一丝不苟，工程管理要落实责任、从严控制，确保项目都能建成精品工程，全寿命周期都具有较强竞争力。

　　成本领先战略的令行禁止，令中国大唐各级单位树立起了“对标必须第一，否则难以生存”的底线意识。

　　“大成本”理念的深入人心，令中国大唐税赋比重明显下降，2014~2016年集团所得税占利润总额比重由47.71%快速降至22%；归属于母公司净利润占净利润比重由1.14%迅速提高至19.39%。

　　向“止血”减亏要效益，打好提质增效攻坚战

　　瘦身健体是国有企业推动供给侧结构性改革的重要抓手。加强困难企业专项治理，向“止血”减亏要效益；加快推动兼并重组，向优化整合要效益。中国大唐凭借自我提升的毅力，将提质增效工作坚定不移地推向前进。

　　2016年12月30日，大唐雅安公司圆满完成了2016年度压减所属13家法人实体任务，实现股权结构3层到2层的扁平化管理，一举解决了困扰公司发展多年的股权多层级问题。

　　瘦身健体不止是户数瘦身，资产瘦身、产业瘦身同样不可或缺。

　　2017年3月3日，中国大唐以超出挂牌价3亿元，溢价率高达116.89%的“业绩”成功出售华创风能，不仅实现了北京产权交易所近年来电力设备行业交易案例中增值额与增值率的“双第一”，更为中国大唐优化产权结构实现瘦身健体做出了额外贡献―――共计压减7家法人实体，提前超额完成国资委下达的年度目标任务，并为集团一季度贡献利润近4亿元。

　　削繁去冗既是集团改革的目标任务，又是企业发展的自我需求。

　　2016年5月，李克强总理在国务院常务会议上为央企“瘦身健体”列出时间表：用3年时间，通过兼并重组、关闭撤销等处置央企子公司中345户“僵尸企业”。至今一年多时间，中国大唐已完成净压减法人单位47户（不含煤化工重组），其中股权转让6户，吸收合并24户，注销17户，不仅位居央企前列，更稳居五大发电集团首位。

　　但事实上，这一压减过程远非数字表现得这般惬意轻松。在刘传东看来，注销一家企业甚至可以用“残忍”来形容，唯有顶住多方压力，才能把供给侧结构性改革进行到底。

　　面对压减目标企业种类多、问题多、难点多的状况，中国大唐以一企一策、分区施策等多种方式，全面解决法人户数多、法人链条长、管理层级多、内部交叉持股无序等问题，推动集团公司优化组织结构，提高管理效率，实现发展质量和经济效益的双提升。同时，将“压减”工作与先期开展的“僵尸企业”处置和特困企业治理、“亏损企业专项治理”“化解煤炭过剩产能”以及提质增效工作充分结合，用“五位一体”的手段统筹协同开展相关工作，将压缩管理层级、减少法人数量作为处僵治困、亏损企业专项治理、化解煤炭过剩产能及提质增效工作的有效手段。

　　2016年，中国大唐对于列入“僵尸特困”的企业完成了5户重组撤销；亏损户数减少44户，亏损金额减少30.8亿元，取得了压减、治亏、脱困和增效同步推进的良好效果。中国大唐还计划于2019年6月前，实现企业法人户数减少20%的工作目标。

　　“包袱重而不等待，困难多而不低头，临风险而不躲避，有阵痛而不退缩。”中国大唐拿出敢于动真格碰硬骨头的决心和信心落实瘦身健体工作，用强大的执行力确保各项奋斗目标可控在控、务期必成。

王萍