关于新形势下火电企业“优化运行”工作的思考

电力18讯：

几年来，大唐集团公司“优化运行”工作已经实现了常态化管理，逐步成为了系统化、标准化的生产经营实践活动，为集团公司践行“价值思维、效益导向”、“确保安全、降本增效”提供了实践载体，为集团公司改革发展作出了巨大的贡献

当前，随着国民经济步入新常态，随着国有企业改革、电力体制改革的逐步深入，节能减排政策的进一步严格，整个社会的电力生产方式和消费方式正在发生着变化，全社会用电量将在相当长的一段时间内保持低速增长。电力装机容量增速快于用电量增速，电力过剩局面显现。新能源装机快速增长挤占了火电机组的发电空间，而供给侧改革促使煤炭价格逐步企稳回升。在这一背景下，发电企业特别是火电企业受到了前所未有地冲击，电力市场经营机制“温水煮青蛙”式的变化已经触及到了火电企业的体感灵敏区，今后几年将发生“质”的变化。为此，火电企业应该站在生存与发展的高度，坚持“价值思维、效益导向”，认真审视自身所面临的内外部环境，顺应形势，应对变化，抓住机遇、规避威胁，努力夯实管理基础，不断塑造自身核心竞争能力，制定切合企业实际的、一段时期的竞争策略并着力实施。惟有如此，火电企业方能在激烈的电力市场竞争环境中站稳脚跟、求得发展.

火电企业的“优化运行”工作的目标是“确保安全、降本增效”，其工作范围几乎涵盖了企业方方面面的工作，特别是在新的形势下，更应该统筹做好“优化运行”工作。火电企业的“优化运行”工作，核心是践行“价值思维、效益导向”。 如果从企业生产经营活动本身审视“优化运行”工作，企业优化运行工作的根本目的就是追求企业长期价值最大化，就是统筹考虑“增收”与“降本”，以追求经济效益最大化。因此，火电企业需要在“价值思维、效益导向”理念的指导下，设计企业意欲满足市场的产品与服务的实现形式。同时，通过“科技引领、管理创新、流程再造”优化资源配置，提高企业的资源使用效率，调动人力资源的积极性，进而提高企业的核心竞争力。基础管理不善，其他工作无从谈起。集团公司提出加强企业基础管理工作的“七加强”和班组建设，火电企业应该结合实际，从问题出发，踏踏实实做好基础管理工作。

　　一、“价值思维、效益导向”，全过程梳理火电企业“优化运行”工作脉络

　　（一）需求导向，确定“优化运行”工作的原则、目标要求

　　1.工作原则

一是坚持依法经营的原则。党的十八大以来，在绿色发展理念指导下，国家颁发了一系列关于节能减排的法律法规。《煤电节能减排升级改造行动计划（2014-2020年）》对煤电企业的能耗水平、排放标准提出更为严格的要求。全国新建煤电机组平均供电煤耗低于300g/kWh，东中部新建燃煤发电机组大气污染物排放浓度原则上接近或达到燃气轮机组排放限值。到2020年，现役燃煤发电机组改造后平均供电煤耗低于310g/kWh。2014年，国家有关部门连续三次提高火电厂污染物排放标准，江苏、浙江、河北、山西等多个省份在国家环保排放要求的基础上，陆续提出了更为严格、更为超前的火电污染物排放要求。同时,国家出台《关于进一步推动排污权有偿使用和交易试点工作的指导意见》，要求建立排污权有偿使用制度，加快推进排污权交易，并且规定火电企业原则上不能与其他行业进行排污权交易。另外,国家在近几年出台的有关节能减排的政策还有很多，如：《热电联产机组管理办法》、《国家应对气候变化规划(2014-2020年)》、《国家能源局关于建立可再生能源开发利用目标引导制度的指导意见》、《国家能源局综合司关于征求建立燃煤火电机组非水可再生能源发电配额考核制度有关要求通知意见的函》以及《碳排放权交易管理暂行办法》等等。遵守这些有关节能减排的法律法规，是我国发电企业正常生产经营的底线，也是国有特大型发电企业集团公司义不容辞的责任。

二是坚持“价值思维、效益导向”的原则。“价值思维、效益导向”对于市场化逐步深入的发电企业而言，具有重大而深远的意义。市场意味着适者生存、优胜劣汰，市场将导致发电企业强者恒强、弱者恒弱。“价值思维、效益导向”体现了企业追求价值最大化的本质特征，体现了发电企业在激烈竞争市场环境下的生存法则。目前，钢铁行业、煤炭行业淘汰落后产能，已经在国家层面提出，可以设想，电力行业淘汰落后产能在国家层面的提出也许就是一个时间问题，即便国家不提出淘汰电力落后产能的要求，一批由于竞争力弱无电可发的火力发电企业势必被市场所淘汰。因此，发电企业树立“价值思维、效益导向”理念，积极开展“优化运行”工作，努力塑造企业核心竞争力是电力市场化改革的客观要求。

三是坚持争先创优原则。近几年，集团公司主要节能指标机组供电煤耗一直处于五大集团落后位置。这同集团公司的管理要求是不对应的。作为特大型国有发电集团，集团公司一直致力于打造节能减排示范工程、标杆机组，这对全战线是一个激励，也是集团公司追求卓越，打造价值大唐、绿色大唐、法治大唐、创新大唐、责任大唐品牌的使命所在。

2.目标要求

一是底线定位在《煤电节能减排升级改造行动计划（2014-2020年）》上。行动计划指出，到2020年，现役燃煤发电机组改造后平均供电煤耗低于310克/千瓦时，其中现役60万千瓦及以上机组（除空冷机组外）改造后平均供电煤耗低于300克/千瓦时。东部地区现役30万千瓦及以上公用燃煤发电机组、10万千瓦及以上自备燃煤发电机组以及其他有条件的燃煤发电机组，改造后大气污染物排放浓度基本达到燃气轮机组排放限值。上述标准是一个底线标准，如果达不到该标准，估计在发电准入上存在障碍。按照上述要求，集团公司确定了机组综合升级改造后在常规运行工况下纯凝供电煤耗达到目标：300MW亚临界机组不高于318.0g/kWh，力争316.0g/kWh； 600MW亚临界机组不高于308.0g/kWh，力争306.0g/kWh； 600MW超临界机组不高于298.0g/kWh，力争296.0g/kWh； 600MW超超临界机组不高于288.0g/kWh，力争286.0g/kWh。与此同时，集团公司根据国家、地方有关法律法规的要求，对火电机组污染物排放也制定了相应的排放标准。

二是定位在价值最大化上。企业的宗旨在于追求长期价值最大化。从目前火电企业所面临的外部市场条件以及变化趋势看，一些火电企业将进入“低效无效”资产行列，决不是危言耸听。因此，火电企业要充分研判形势，坚持“价值思维、效益导向”的原则，审视企业的“优化运行”工作，有所为、有所不为，制定切合企业实际的差异化的经营策略，优化资源配置，提升企业的核心竞争力。

三是定位在创先争优上。对于一些基础扎实、竞争力强、外部环境条件好的企业，应该积极开展技术创新，强化管理，努力创造示范工程、标杆机组。

（二）市场导向，全过程梳理火电企业“优化运行”工作价值链

市场导向，全过程梳理火电企业“优化运行”工作价值链，就是火电企业要从“优化运行”主要目标要求出发，以价值链为主线，顺序梳理每个价值节点的影响要素，全面审视企业在满足或创造市场需求、提高资源使用效率以及降低生产经营成本方面存在的机遇和问题，为企业制定和实施正确的竞争策略奠定基础。

以往火电企业对生产经营工作中存在问题的研判，主要执行企业以管理职能为界面的工作分析、总结制度，以主要技术经济指标对标管理为主要手段的设备系统管理制度，这种方式经过长期的生产经营管理实践，与原有的国家政策、市场环境形成了一种平衡。但是，随着电力市场化改革的逐步深入，原有的工作方式应该更大程度地向价值链管理转移。这样，才能更迅速、更准确、更敏感适应外部市场环境的变化，才能更好地践行“价值思维、效益导向”的原则要求。以价值链为主线，全面研判火电企业“优化运行”能力，需要我们经常性地回答这样几个问题：一是除了电力产品，我们所拥有的资源还能生产哪些满足市场需求的其它产品？二是我们的产能能够达到最大化吗？三是我们如何获得最大化的市场份额？四是我们的产品能够实现市场准入吗？五是我们的产品能够安全、可靠地送达用户吗？六是我们的产品能够经济（低成本）送出吗？七是我们今天做到了，明天如何能保证继续做到？对这七个问题按顺序的回答，就体现了价值链管理的思维方式，这里，每一个价值链的输入，都是前一个价值链的输出，每一个价值链的输出，都是后一个价值链的输入。按照这样的思维方式，可以在很大程度上提高企业的市场意识，在一定程度上避免经营工作的“瓶颈”效应。

1.盘活闲置资产，提高电力产品的附加值

盘活闲置资产，提高电力产品的附加值，这是对第一个问题的回答。除了电力产品，火电企业所拥有的资源还能生产哪些满足市场需求的其它产品？近期，党中央关于加强供给侧改革的要求指出，在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率，提高供给结构适应性和灵活性，提高全要素生产率，使供给体系更好地适应需求结构变化。增强经济持续增长动力，推动中国社会生产力水平实现整体跃升。这一要求对集团公司火电企业践行“价值思维、效益导向”有着现实的指导意义。

火电企业的主要功能是向社会提供高效清洁电力供应，由于其利用资源要素较多，生产过程链条较长，这样产生了许多中间产品，如：热力、热水、可饮用水、石膏、建筑用灰、用渣等，对电力产品而言，这些是中间产品，换一种思路，这些产品也可以作为终端产品直接满足社会需求。热力产品不必赘言。目前，由于城市大量取缔小锅炉房，城市热水市场发展极为迅猛，以北方某中等城市为例，每天热水市场需求量10000吨以上，并且每年都以超过30%的增长率增长。2015年，集团公司某电厂，日销售热水1500吨，年利润实现670万元，并有进一步扩大之势；同样，纯净水市场前景也十分看好，很多地区，自来水不能直接饮用，北京地区市场上的纯净水每吨大约230元钱左右，而且市场规模不断扩大。集团公司有一些企业在纯净水市场领域经营多年，一直保持一定的利润水平；关于灰、渣、石膏的销售，边远城市只能作为废弃物，而中心城市供不应求。有很多火电企业每年在灰的销售上赚取的利润超过1000万元。同时，火电企业向社会可以提供的产品不仅仅是实体产品，还有运行服务、检修和技术改造工程等，其实，在全集团范围内火电企业在检修技改能力上闲置程度也是很高的。另外，集团公司还有一些优秀的企业，经营范围不仅局限于实体产品上，每年在管理咨询、信息软件等管理服务类产品的利润水平也十分可观。

这些中间产品转化为终端产品，火电企业的竞争能力会大大提高。这主要是因为，中间产品的生产是通过余热利用、转废为宝、盘活资产、激活沉默成本进而提高了能源和资源利用率实现的，生产成本非常有竞争力。以热水产品为例：在城市中使用专门的电锅炉生产热水的成本，每吨将近90元钱，而火电企业利用锅炉余热生产热水，每吨只需要3元钱。

提高电力产品附加值，我们还应该把眼光瞄准在“内需”上：火电企业的电力客户以往只是电网公司，电网公司借助垄断优势对发电企业厂用电约束极为严格，随着电力体制改革的逐步深入，发电企业在厂用电上大有文章可做，扩大内需，将终端电力产品转化为中间产品，在灰、渣及其它中间产品的处理上，在耗电上具有极大的成本优势。要知道，火电企业一度电的变动成本只有一角多钱，而工业用电的价格要高达六角钱。

2.梳理制约机组满出力主要技术问题，保障发电机组发电能力

多年来，我们一直认为企业发电机组理所当然具备发电能力，基本上没有从机组发电能力的这个角度出发审视设备出力问题，特别是目前机组利用小时较低，在月度电量计划安排上就掩盖了这个问题，只是有些大机组发生设备事故、机组缺级运行时，才引起关注。其实，由于种种原因，一些火电机组是达不到设计出力的，有些机组取得较多电量计划，就有可能由于自身机组负荷受限，导致机组电量计划落空的情况发生。其实，即使机组不影响电量，上述问题也应该得以解决，因为这些问题直接导致机组经济性下降，同时也是影响机组安全性的直接隐患。

火电企业负荷受限存在的主要普遍性技术问题：汽轮发电机组设备制造不良、机组振动、大机组氧化皮、空预器堵塞、热泵供热时段性限出力、厂用电率过高、空冷机组夏季高温天气限负荷、锅炉“四管泄漏”、堵阀阀体存在裂纹、继电保护及安全自动装置误动、燃料热值偏离设计值较大等等。

这些问题无论是现在计划电量模式还是将来市场电量模式，电量都会产生一定的损失，在市场条件下，这种损失会更大。另外，还有一个问题需要一些发电企业的重视。就是机组通流改造后产能认可问题，近些年，通流改造的机组很多，机组改造完成后，自然产能就提高了，可是，有些机组通过综合升级改造后，其产能得到了政府相关部门的认可，而有些机组，企业闷头搞改造，产能提高并未得到政府相关部门的认可，应该说，认可与不认可，两台机组的竞争能力相差很大，特别是在当前电量计划按机组权重分配规则情况下，一台60万千瓦机组整个生命周期可能就是几个亿的利润。

3.掌握电力市场规则、政策，追求市场份额最大化

电力体制改革对于火电企业而言最根本、最重要、冲击最大的变化，就是获得电量的方式发生了根本性的变化。《国家能源局综合司关于征求做好电力市场建设有关工作的通知意见的函》指出，到十三五末，除一产用电、三产部分行业用电、居民生活用电等由可再生能源保障外，大约85%的社会用电主要由火电、水电通过市场交易满足。这一变化的本质特征就是火电企业获得市场电量份额将由过去企业机组容量占区域权重多少按计划分配电量为主转为企业重点直接同用户协商或者在电力市场交易平台通过竞价竞得电量为主。这一变化的本质特征逻辑的结果就是有可能导致原来发电企业一盈俱盈、一亏俱亏的局面将一去不复返，将会导致强者恒强、弱者恒弱，可能一批企业将会无电可发。由于电力产品的同质性，火电企业的竞价能力主要是由企业的度电成本决定的。这样，火电企业度电成本同以往比，不仅仅是发电成本的问题，它更意味着发电量，意味着发电企业的销售收入，因此，发电企业的度电成本则是企业核心竞争力的最重要组成部分。这就注定了集团公司火电企业“优化运行”最重要工作就是提高企业的竞价能力。

同时，我们还应该看到电力市场的复杂性，由于电力产业在我国建设生态文明建设中处于重要的地位，因此，对于一些有益于国家生态文明建设的生产方式和消费方式，国家在政策上，还是给与支持的，利用好这些政策，争取火电企业电量最大化，实行差异化竞争策略，是火电企业，特别是机组容量小的火电企业寻求生存与发展的重要途径。各区域关于火电企业同电量捆绑的政策：热电联产以热定电，循环经济机组（黑龙江省在原有电量分配基础上多1000小时），掺烧生物质机组，煤电一体化机组，环保机组、节能机组等等。

再一个关于大用户的问题，将是火电企业乃至集团公司下一步可能重点研究的问题，火电企业绑定了大用户也就是绑定了电量，关于这个问题，可以通过资本运作方式和低成本竞争策略绑定用户。另外，我们可能也要通过资产运作的方式进行区域性的资产并购、置换、重组，实现区域性的电力市场垄断，进而争得竞价主动权。

4.将“送出”纳入企业规范管理范畴，保障渠道畅通

这是一个分销渠道的问题，不怕有问题，就怕没人管。风电机组送出受限问题极为严重，同样，火电企业在线路送出上问题也比较严重，由于目前火电机组利用小时比较低，掩盖了这个问题。火电企业送出受限的问题，具有局部的、阶段性特征，具体影响多少电量，不太好统计，但由于发电与用电同时完成这一产品特性以及电力年度结算周期性特征，注定在电网负荷高峰期，送出受限还是会导致电量受到损失的。对于火电企业的送出问题，一些企业重视不够，得过且过，很少有人对这个问题给企业造成的损失进行盘点，如果不加强管理，在火电企业送出上，企业的损失将越来越大。因此，火电企业应该加强送出管理。如果不能有效解决分销渠道的问题，这将成为部分火电企业比较大的瓶颈。

企业应该对送出进行盘点。对于送出存在问题，应该通过同电网公司进行沟通，以电网规划为依据，促使送出问题早日解决。同时，由于我们同电网公司在电网稳定技术上的信息不对称以及电网公司在电网送出安全上留有较大的富裕量，因而，通过同电网公司相关部门沟通，寻求支持，可在一定程度上放大火电企业送出能力。另外，在新的电改形势下,我们也可以借助大用户直供政策和国家电改政策,解决这一问题。

关于分销渠道的问题上，不仅仅是电力产品的送出，还应该包括火电企业附加产品的送出以及燃料的渠道问题，还包括灰、渣的送出问题，这些问题的解决，都需要具体问题具体分析。对于火电企业，首先要做的是要把这些要素规范地管理起来，要主动应对而不能被动应付。

5.有所为、有所不为做好环保技术改造工作，保障市场准入

环保问题，是一个社会责任问题，也是一个市场准入的问题，前面已经谈到，党的十八大以来，在绿色发展理念指导下，国家颁发了一系列关于节能减排的法律法规。这些法律法规，火电企业只有执行的义务。因此，集团公司近年来投入巨资对机组进行环保改造。但是这里，有这么一个问题，就是，有一些火电企业，特别是30万千瓦及以下的纯凝机组，无论采取哪些措施，在区域都很难有竞争力，或者竞争能力极弱，如果对这些机组投入大量资金进行环保技术改造， 得不偿失。对这类机组，有的发电集团公司采取在环保稍做投入达到基本标准的维持策略。

6.降低生产运行成本，塑造企业竞争力

电力板块都是投资高的规模产业，产品同质性特征明显，转换成本极大，若想具有竞争力，必须实施成本领先战略。衡量火电企业竞争力的重要指标是度电成本。在度电成本的构成中，固定资产折旧、财务费用、管理费用的分摊以及机组供电能耗几个主要要素中，前三项要素，在前面谈到过，主要通过提高产品附加值来降低发电成本的分摊，也就是需要通过集成发展和优化企业全要素、全生命周期管理来实现。

这部分重点谈一下机组能耗。对于在役企业而言，降低机组供电能耗，主要综合考虑煤耗、煤价两个因素，降低火电企业燃料成本。

需要重点考虑的问题主要就是机组供电煤耗及煤价。

决定机组供电煤耗上：一是取决于设备、系统本身的设计性能；二是取决于设备系统安装、检修工艺水平。比如：动静间隙、阀门的漏泄等等；三是取决于设备、系统、机组之间以及与外部环境匹配情况；四是取决于机组经济运行措施。像变频使用、两机一塔等等；五是取决于机组运行经济调整；六是取决于机组与外部环境的匹配，主要是负荷率的问题以及多台机组经济调度。比如经济调度、低负荷率调峰、启停调峰、电量替代等。

在燃料的问题上，一个是热值差管理，这是一个管理问题，主要通过加强管理来解决。对于燃料的管理，主要是透明度。另一个是基于降低燃料价格的混煤掺烧。 关于掺烧经济性的问题，是一个无需探讨的问题。掺烧的收益还是比较大的。我们应该重点审视的是，掺烧的安全原则、效益最大化的策略、可能出现问题的防控等。比如，避免锅炉结焦的问题、出力不足的问题、环保指标超标的问题、经济指标大幅下降的问题、运行中堵煤的问题等等。

在降低生产经营成本的问题上，技术改造、检修费用的管理也是一个非常重要的内容。对于技术改造项目，主要是把住可研关。对于检修项目，主要通过设备日常维护管理来实现。

7.进行设备升级，持续进步

在上述前六个环节中，暴露出的很多问题，很大程度上需要通过机组技术改造来实现。就以响应国家政策法律法规为例，在我们满足国家节能减排要求进行机组技术改造还在路上的时候，碳排放权交易制度、碳税以及《水污染防治行动计划》已经迫使我们要在这些工作上投入大量的资源。

（三）效益导向，选择差异化的“优化运行”策略

若想在激烈的市场竞争局面下，求得生存与发展，火电企业必须坚持“价值思维、效益导向”，以“科技引领、管理创新、流程再造”为手段，突出科技创新、管理创新、产品创新、商业模式创新，确定符合企业实际的、与外部市场环境及其发展趋势相适应的竞争策略并着力实施。

在产品创新上，要以满足或创造市场需求为导向，以投入产出最大化为原则，以提高资源、能源使用效率为依托，以盘活闲置生产能力为核心，在提高电力产品市场占有率的同时，尽可能地将火电企业的中间产品热力、热水、饮用水、建筑用灰、用渣、石膏、电力安装、检修、运行以及火电企业人力资源培训、管理信息技术等转化为终端产品，调整产品结构，提高电力产品的附加值。

在日趋复杂的大电网结构下，完善优质的辅助服务是电力市场安全可靠运行的基础。中发【2015】9号及其配套文件明确要加快电力辅助服务市场建设。电力辅助服务不仅是体现系统安全需要的社会属性服务，也是商品，可以通过激发各发电主体参与、深度参与调峰的积极性，不仅能够补偿参与调峰的经济成本，甚至通过市场竞争，获得高额回报。

在科技创新上，要重点以提高火电企业电力、热力、热水等产品市场占有率为目标，以满足国家、区域市场政策、规则为导向，以提高企业竞争能力为核心，确定企业实施低成本策略、供热策略、循环经济策略以及提高产品附加值策略技术路线。低成本策略包含两方面的内容：一是通过汽轮机通流部分高效改造、锅炉提效改造提高机组整体效率。二是通过混煤掺烧降低燃料的价格；机组供热改造技术路线主要包括打孔抽汽、热泵技术以及高背压供热技术；循环经济策略主要指的是保障机组能够掺烧生物质、矸石，这需要对机组进行相应的技术改造；提高产品附加值的策略，主要针对企业的中间产品在质量标准、产品销售上作的一些必要的投入。

在商业模式创新上，一是要以提高火电企业产品市场占有率为目标，以满足国家、区域市场政策、规则为导向，以提高企业竞争能力为核心，火电企业同供热企业、电力大用户通过资本运作的方式，以达到通过绑定大用户增加电力销售量或供热量的目的；二是对于一些资产负债率较高、机组边际收益较高的企业，也可以通过债转股的方式，减轻企业负担，增强企业的竞争力；三是扩大内需，改变电力产品作为终端产品的思维方式，以满足市场需求为导向，将电力产品作为火电企业附加产品的中间产品，提高电力产品自用率。

二、“科技引领、管理创新、流程再造”，强化火电企业“优化运行”能力建设

企业能力理论告诉我们：企业的核心能力是一个企业取得超乎于其它企业突出业绩所具备的特殊物质，这种特殊物质是企业的积累性学识，具体体现在企业对外部机遇的把握和内部运作效率的提高上，路径是通过对企业相关产品、相关业务整合以及提高包括人力资源在内的全要素资源的使用效率上。实现上述要求，集团公司给出了答案：“科技引领、管理创新、流程再造”。科技引领，内容很丰富，对于火电企业“优化运行”工作而言，主要开展活动应该是围绕“确保安全、降本增效”而开展的高、新、尖技术应用工作。管理创新、流程再造，主要包括管理模式、体制、机制的创新，包括管理流程和产品业务流程的再造。关于产品业务流程的再造，前面谈到了一些，关于管理体制、机制的创新，主要针对的是实践的主体，以追求整体最优为目标而进行的资源优化配置。集团公司推出的大部制、区域一体化以及燃料、物资体制的改革，追求的就是全局的最优。因此，对于火电企业体制机制改革，应该是充分将自身纳入到集团公司全局之中，充分借助集团公司规模优势，借助集团公司“三大中心”以及物资平台，借助科学技术研究院科技平台，借助分子公司营销力量优势，做好精细化的管理工作，提升火电企业“优化运行”能力。与此同时，按照集团公司关于三级企业做实的要求，应该认真思考在企业人力资源培训、技术力量的充实、管理的精细化、员工积极性的调动上，存在哪些体制、机制的问题，在此基础上，进行相应的制度设计。

（一）问题导向，综合研判企业“优化运行”工作能力

当前，火电企业面临的形势，真的可以说是“狼来了”，不远的将来，一批火电企业无电可发，因长期亏损而被市场淘汰绝不是危言耸听，火电企业一盈俱盈、一亏俱亏的局面将一去不复返。资不抵债，一样比较滋润生存的状况将不可能存在。为了企业自身的生存与发展，火电企业必须坚持“价值思维、效益导向”，认真盘点自身资源，认真分析企业赖以生存的外部环境，在此基础上，有所为、有所不为，有进有退，选择差异化的产品竞争策略，努力塑造自身的竞争力。在差异化的竞争策略选择上，火电企业一定要瞄准市场，盘点企业闲置资源，着力在提高产品附加值上、在低成本上、在畅通渠道上、在客户绑定上下功夫，确立区域市场的比较优势，必须做到锱铢必较、度电必争。这一切，需要对火电企业“优化运行”的能力进行综合的诊断，进而为火电企业采取行之有效的竞争策略以及相应的资源配置奠定基础。

对火电企业“优化运行”的能力进行综合的诊断，就是以火电企业市场需求为导向，以价值链为主线，综合运用对标、科学实验、计算、系统分析以及专家经验的方法，找出影响企业“优化运行”的主要问题，分析潜力，进而为制定企业与环境相平衡、企业“机、炉、电”以及设备和系统相协调的一揽子优化改造、运行调整和强化管理解决方案奠定基础。

“优化运行”综合诊断工作模式是总结几年来集团公司“优化运行”工作经验教训而得出的。集团公司火电企业，发电能力、供热能力闲置的企业比比皆是，发电能力闲置更多的是历史的原因造成的，但是供热能力的闲置确是我们主动选择的结果，这种闲置是我们没有对外部市场环境进行充分研判的结果。集团公司有一些优秀的企业，产品附加值、资源使用效率极高，很多中间产品都转化为了商品，除了向社会提供电力外，还提供热力产品、热水产品、建筑用灰、用渣、用石膏，还提供生产设备管理、人力资源培训、人力资源管理管理软件等产品。相对应于其它具备相同条件的火电企业，我们就可以得出，其“优化运行”工作就有比较大的潜力。对于火电企业的设备系统而言，更是对综合诊断提出了相应的要求。火力发电企业，设备系统庞杂，相互之间相互影响、不可分割，可谓牵一发而动全局，如果仅仅采用简单对标发现问题、头痛医头、脚痛医脚的方式，来解决“优化运行”的问题，有可能事倍功半、南辕北辙。比如：机组通流改造，机组增容了也节能了，但凝结水、给水、真空系统等系统可能出力严重不足。机组供热改造，回收余热了，机组电负荷就严重受限。另外，我们上了零号高加解决了给水温度低的问题，随之带来了机组出力不足的问题，我们解决了排烟温度高的问题，却带来烟囱腐蚀的问题，我们解决了低氮燃烧的问题，却带来了再热汽温度、过热器温度变化的问题，就连已经广泛使用的等离子点火，解决了节油的问题，却带来了机组低负荷脱硝投入受限的问题。因此，对于机组综合升级改造，我们必须综合诊断，详细论证，系统制定综合改造技术措施和管理措施。具体说来，我们必须通盘考虑综合升级改造整体效果，任何设备变动，都必须通盘考虑其对系统整体功能和效率的影响，都必须考虑它对设备系统以及其关联的设备和系统功能发挥以及安全性、可靠性、经济型以及环保的影响，统筹制定“机、炉、电”相协调、企业与外部市场环境相协调的一揽子优化改造及运行调整方案。因此，在“优化运行”工作上，必需科学诊断、详细论证、有机分析、系统安排、科学部署、综合治理。只有如此，才能实现预期目标。

（二）项目导向，防控企业重大技术改造风险

火电企业为了适应新形势下市场竞争的需要，为了提升企业的竞争力，为了实施差异化的“优化运行”策略，势必要进行相应的技术改造，甚至是重大技术改造。这些技术改造技术路线的选择是火电企业机组在基本确定了企业竞争策略的基础上所确定的。对于不同的企业不同的策略，对应着不同的技术路线。比如：对于供热，大部分企业选择了高背压或热泵技术，对于热水供应，火电企业基本都选择了锅炉余热利用技术，对于灰、渣利用，一些企业上了研磨装置，还有的企业上了制砖设备，对于降低生产成本，很多企业实施了机组通流改造等等。

集团公司经过前一阶段艰苦努力的工作，确定了火电企业重大技术改造项目主要技术路线，节能项目主要包括：300MW、600MW亚临界机组通流改造、亚临界机组提参数（温度）改造、供热机组双转子（高背压）及3S靠背轮技术应用、锅炉烟气余热综合利用、纯凝机组改供热机组、空气预热器密封改造技术、脱硝尿素电加热热解改造以及湿冷机组冷端综合治理等技术改造路线；环保项目主要有：一是二氧化硫排放控制技术路线。主要包括单塔单循环、单塔双区、单塔双循环、串塔等技术，如脱硫装置必须进行改造，要充分考虑脱硫装置的协同除尘效果；二是烟尘排放控制技术路线。主要包括电除尘器、电袋/布袋除尘器、脱硫除尘一体化、湿式电除尘器技术。脱硫除尘一体化技术是多项提效技术的组合，包括流场优化（加装托盘、提效环等均流构件）、喷淋层优化、脱硫塔增容、安装高效除尘除雾装置等；三是氮氧化物排放控制技术路线。主要包括低氮燃烧技术、SCR烟气脱硝技术和SNCR烟气脱硝技术。优先采用低氮燃烧技术与SCR烟气脱硝技术相结合，实现氮氧化物达标排放。这些技术改造项目重点突出、针对性强，对集团公司优化运行工作必将起到极大的推动作用。但是，发电企业应该认识到，这些项目是集团公司针对集团范围内发电企业存在的节能和环保方面的普遍性、重大的问题而提出的指导性意见，对于具体的发电企业而言，并不是所有的技术项目都适用，企业在进行技术改造策略设计以及项目选择时，应结合实际具体问题具体分析。

火电企业是一个装置应用型产业，设备投资巨大，转换成本极高，一旦出现投资失误，结果很可能是颠覆性的，因此，火电企业实施重大技术改造工程，一定要特别注意防控风险。

一是要规避投资风险。规避投资风险，一定要坚持“价值思维、效益导向”，做好项目投入产出分析，有所为有所不为，坚决杜绝为了上项目而上项目的情况。集团公司所属火电企业82家，机组232台。在未来激烈的电力市场竞争中，并不是所有的发电企业经过努力都能够在市场中得以生存的，有些企业由于历史的原因度电成本在区域电力市场中处于劣势且差距较大，即便通过技术改造，也不能做到在区域电力市场中具有比较优势，针对这些企业，目前，在依法经营的前提下，采取保障基本安全投入的前提下，尽可能地不投入或少投入不失为一种更好的选择。因此，在集团公司目前技术改造策略上，在管理要求上，应该具体问题具体分析，针对不同的企业、不同的机组、不同的区域，管理要求应该有所区别。规避投资风险，还要尽可能规避产能闲置的风险，我们一些火电企业为占领供热市场进行机组供热改造策略是正确的，但是，在技术改造的技术路线选择上采取一步到位的方式是不正确的。正确的方法是，要充分进行供热市场的分析，可以采取阶段性的供热策略，满足逐步增加的供热需求，在供热需求较小时，我们可以采取余热供热的方式，随着供热需求增长，我们可以利用机组抽汽进一步满足供热需求，当供热需求到一定规模时，我们应积极进行机组供热改造。否则，会造成长期产能闲置。这样，就可以节省大量的资金成本。

二是规避技术改造技术风险。一些企业机组技术改造后也出现了一些问题，如：有的企业实施汽轮机通流技术改造后，机组热耗未达到预期水平，机组增容后也未得到电力主管部门的认可；有的机组，汽轮机汽封改造后，导致机组动静间隙发生碰摩，导致机组多次发生“非停”；有的机组生参数改造后，由于制造厂工艺设计的问题，导致汽轮机通流部分发生碰摩而引发较大生产设备事故。导致这些问题的发生，对于具体项目而言，情况是不一样的，但是大体上可以归结为：有技术不成熟的原因，有管理不到位的原因，有人员责任心的原因，有制造厂的原因，还有企业的原因，或者可以说是这些原因共同作用的结果。这样就要求我们必须针对这些问题，采取切实可行的措施，规避企业技术改造的风险，把集团公司好的政策执行好。其一，对于成熟、先进、适用的技术，应积极应用，担当风险。对于一些较为成熟、先进、适用的技术，我们要担当风险。即便是成熟的技术，也存在一定的技术风险，这主要是使用条件、现场安装工艺质量不同所导致的，对于这类风险，我们就应该有一点担当精神，我们要通过对出现问题的认真分析，找出产生问题的原因，本着有什么问题解决什么问题的态度去解决这些问题。集团公司某企业，机组进行汽轮机汽封改造后，出现几次汽轮机碰摩问题，该企业认真分析了存在的问题，没有简单放大动静之间的间隙，而是通过降低机组振动而使问题得到了解决，该问题没有再出现过。虽然该机组振动并未超标，但该机组振动较大，势必在其过临界转速或者在机组极热态情况下导致机组动静发生碰摩，因此，解决了振动问题，机组碰摩问题也就得到了解决。目前该机组运行状态较好，通过机组汽封改造，该机组热耗降低了近100千焦，机组供电煤耗降低了将近4克/千瓦时。试想，如果我们简单地放大汽轮机的动静间隙，如果我们简单否定了这条技术路线，这项技术改造就打了折扣，这对我们的势必造成一定的影响。我们对新生事物的认识需要一定的积累、需要一个过程，需要不断去调研、分析和总结，要仔细分析发生问题的真正原因，否则，就会导致企业降低技术改造工作的积极性；其二，对于首创技术，一般应采取跟随策略，规避风险。首创技术都是刚刚提出来的，有些技术仅仅停留在概念层面，谁先试谁的风险就大，同时，效果也不会太好。因此，在策略选择上，除示范项目外，企业应该选择跟随策略。比如：某发电企业机组升参数改造，由于汽轮机制造厂家在机组膨胀、轴向位移核算出现偏差以及机组保护策略设计的不合理，导致机组启动后，发生机组动静间隙碰摩、机组推力盘磨损的较大设备事故。这类事故技术因素占有很大权重，由于是首创技术，我们对这类事故规律认识很局限。再一个就是低氮燃烧器技术改造。国内机组先期进行的低氮燃烧器改造，都不是很理想，绝大多数机组改造后主汽温、再热汽温都发生不同程度的变化，都偏离了设计值，有的偏离还很大，这仅仅是反映在机组的经济性上，如果这种改造风险体现在机组的安全性上，企业受到的损失会更大。因此，首创技术，一般应采取跟随策略；其三，对于集成创新技术，应选择主动出击策略。集成创新技术针对的是企业存在的机遇或问题，组成集成技术的各项技术都是成熟的，因而，企业可以大胆地试。比如：集团公司科研院基于解决空预器堵塞问题的DSI技术就是一种集成创新技术，项目实施风险小、效果显著；其四，所有重大技术改造项目，都应该认真组织管理。火电企业对所有的技术改造项目，都应该认真组织管理。所有的项目都应该进行充分可研论证，在技术路线选择上尽可能选择集团公司目录项目，要充分依靠集团公司科研院把好技术关，明晰合同，就索赔条款进行法律的约定，把住商务风险关。另外，在项目招标时，对于设备厂家以及施工单位资质和业绩都要严格把关，设备一定是成熟的、经过实践检验的、具有较多成功案例的，施工单位也是如此。

（三）业务导向，完善“优化运行”体制建设

体制的问题也是“优化运行”工作的重要组成部分。火电企业的管理体制主要指的是管理组织架构，管理体制是为管理功能和管理效率服务的。业务导向，完善“优化运行”体制建设，主要指的是从火电企业业务活动的增减以及提高各项管理活动和作业活动的质量和效益出发，对组织架构进行调整。这种调整就是管理创新，这种调整火电企业要置身于三级责任主体的系统中，从实现功能最大化角度，去设计企业的职能定位，这就是一种流程再造。什么样的组织形式，可以使企业的功能能够最大程度地、最低成本地实现，这是“价值思维、效益导向”的本质要求。董事长就生产力与生产关系的问题，多次强调，生产关系要和生产力相适应。任何一个企业的管理体制都应该随着企业内外部环境的变化而不断地变化以寻求企业内外部环境的平衡。当前，由于国家经济新常态的经济特征、由于集团公司集团化风险管控的客观要求、由于在多年管理实践积累的经验和教训、由于新的电力市场环境变化的客观要求，都对管理体制进行改革提出了要求。因此，火电企业不可避免地要审视体制不适应的问题。

这些问题包括：我们在技术管理上暴露的一些问题、员工积极性调动的问题、防控企业重大风险的问题、增加企业对市场反应灵敏度的问题、管控规模和层次的问题、管理的部门化、碎片化的问题等等。为了解决这些问题，我们需要增减、调整企业的管理活动和作业活动，对应这些活动，需要进行相应的资源配置，资源配置的原则就是“价值思维、效益导向”。就相应的组织配置而言，是放到集团层面，还是放到分子公司层面或火电企业层面，就是看放到哪个层面更有利于事物本身功能的实现，更有利于降低生产经营成本。比如，电力市场化后，就需要增加电力市场营销和研究业务，对应在人员上予以保障。这块功能放到哪个层面？放到集团？管不过来也管不好。放到火电企业？管理成本太高。放到分子公司就很恰当。另外，我们企业原本有些业务，比如多种经营业务，按要求业务取消了，相应的职能与组织也应该取消。

集团公司火电企业的管理体制主要采取全能值班和点检定修制，这同20年前的专业分厂制发生了极大的积极变化，20年前，一个发电容量为2*200MW的企业至少需要1000人，而现在2*600MW的企业有600人足够了。全能值班和点检定修，应该说，经过多年的管理实践，在相当大程度上，提高了发电企业人员使用效率，这两种管理模式同集团公司火电企业安全、可靠、经济、环保运行是相适应的，应该坚持。但同时也暴露出一些问题，主要问题有两项：一是技术保障能力不足；二是市场响应能力不足。关于技术保障能力不足问题的解决，集团公司采取了两项措施。其一，建立、发展、壮大了科学技术研究院，提高了对发电企业的技术支持力度。这一点，从近几年科研院工作的成果中，从三级责任主体的感受中，证明了这一点。其二，补充火电企业的技术力量。针对这个问题，集团公司在火电企业技术岗位的配置上进行了相应的补充，毫无疑问会加强技术管理的力度；关于市场响应能力不足问题的解决。对于一个完全市场竞争结构的市场，销售永远是第一线的。随着电力体制改革的逐步深入，火电企业来自于市场销售的压力将会越来越大，这就要求我们必须加强需求侧的管理。我们原本很少提需求侧管理这个概念，因为，发电企业的产品按照年计划、月计划都卖给了电网公司。但是，随着电力市场化程度地提高，我们更多地直接面对电力客户，甘肃公司已经把电卖到了云南。甚至可以说，对客户的管理，对需求侧的管理将是火电企业管理的核心。加大需求侧的管理力度，业务量很大，需要加强电力市场研究，需要掌握区域市场用电量及发展趋势，需要掌握大客户，加强与大客户联系，充分了解大客户需求，需要掌握区域内竞争对手的情况，主要是成本情况以及机组健康状态等等。加强对需求侧的管理，还需要充分了解、掌握、研究国家有关的电力政策，电力政策对市场规则影响在相当长一段时间内还是会很大的，这是我们区别于其他国家的一个显著特征，因此，我们也可以将这部分的规则归属于客户管理的范畴。毫无疑问，需求侧管理对于火电企业而言，非常重要， 因此，我们应该加大对发电企业市场销售侧管理力量的配置。但是，也没有必要每个发电企业都加大在市场营销力量的配备，因为，这块职能赋予分子公司，从岗位级别、从集约管理、从信息收集、从地理优势，分子公司可能更有利于业务职能的实现，同时，也更有利于管理成本的降低。但是，具体问题还应该具体分析，比如，集团公司所属一些装机容量较大的发电企业（2000MW以上），也可以赋予相应的职能。

同时，由于环境的变化，由于火电企业业务的调整，火电企业产品的多样性，也要求其组织架构也应该在一定程度上进行调整，也就是火电企业在组织架构的设计上，特别是在业务活动所对应的组织设计上应该具有一定的自主权。

（四）责任导向，完善“优化运行”机制建设

火电企业的管理机制大体可以简单分为两个方面：一是以管事为主线的运行机制，另一方面是以管人为主线的动力机制。对于火电企业的运行机制而言，集团公司经多年实践和积累，目前实施的是“四全管理”，在管理思想上，“四全”管理逻辑性是很强的，多年来之所以推进的力度不大，主要受制于管理工具要素，随着互联网++、大数据、云计算技术等信息技术的进步，“四全”管理工具基础问题将不断得到解决。对于火电企业而言，在践行“四全”管理上，最重要的是实施全面计划管理。对于一个企业的管理工作而言，提高管理水平，首先需要实现提高的应该是全面计划管理水平，因为计划是管理的首要职能，衡量一个企业某一方面管理水平高低的一个重要标准就是其工作的计划程度。其载体应该是通过建立以5W1H为内容全面任务管理系统，使企业各项制度均转化为一项一项的任务。

在火电企业的动力机制建设上，主要应该做到以下几点， 一是利用好各企业已建立的全员绩效考核利益驱动机制；二是要利用好集团公司逐步建立的“专家库”人才多通道发展驱动机制。企业管理的核心是解决资产固化的问题。就企业动力机制而言，主要解决的是“人”的固化问题，要实现的目标是“三能”，能上能下、能进能出、能高能低。集团公司专家库，就是一个解决“三能”问题的一个强有力的机制，需要坚持下去。“专家库”机制核心是积分管理，应该把积分管理进一步完善，终极目标应该是全员。现在暴露一些问题是正常的，总结经验，逐步完善，坚持下去；三是要进一步完善以对标点评、效能监察等组成的行政驱动机制；四是要进一步完善火电企业创先争优、“曝光平台”正反两方面的责任驱动机制；五是要发挥领导人员牵动作用。

另外，需要注意的是目前各企业用工形式多元化，有核心员工也就是我们所说的正式工，还有较大比例的协议工，企业的成长是我们全体员工共同创造的，不仅仅取决于正式员工的成长，同时，也取决于协议员工的成长，因此，我们企业对于员工的利益安排上不但要调动好正式员工的积极性，同时也要充分对协议员工的利益有所安排。

　　三、强化“七加强”及班组建设，夯实火电企业“优化运行”工作基础　

　　集团公司通过调查研究认识到企业特别是火电企业在管理中存在一些突出共性问题，因此，董事长提出了“七个加强”，即加强科技管理、加强技术管理、加强生产管理、加强培训管理、加强统计分析、加强考核追责、加强保险理赔。此外，董事长还特别指出企业班组建设工作也存在着诸多薄弱环节。由于对这些问题认识不到位、管理不到位、整改不到位，致使企业在一些管理基础工作中存在明显短板，企业“优化运行”工作能力不足及存在的一些问题与这些不到位有直接的关系，直接影响企业“优化运行”的成果，需要及时补齐短板，夯实管理基础。

　　强化“七加强”及班组建设，夯实“优化运行”工作管理基础。科技管理、技术管理、生产管理、培训管理、统计分析、考核追责、保险理赔以及班组建设工作，这些都是火电企业基础管理工作的重要组成部分。董事长针对系统三级企业特别是火电企业在基础管理工作的薄弱环节提出的“七加强”和班组建设的要求，这八项工作都是企业基础管理工作的重要组成部分，这八项内容相互交融、相互联系、相互作用，为了分析方便，把这八项工作作为独立要素，分别说明：

　　（一）加强科技管理

　　董事长关于科技工作的要求“建立完整严密的技术保障体系”，这一要求对于火电企业有着现实和深远的意义。火电企业科技工作需要做的工作很多，体制、制度、机制、成果、专家等等，当务之急，就是要针对薄弱环节，把最必要的科技作业活动和管理活动开展起来。目前在科技工作存在的薄弱环节，主要是科技意识不强，科技投入不足，计量、质量、标准化工作存在长期欠账，科技能力相对薄弱等。解决这些问题，除加大科技工作宣传力度外：一是要建立健全科技管理组织机构，落实科技工作责任制；二是要完善技术标准体系，员工手里要有规程、规范和技术标准；三是要把科技推广、合理化建议、科技情报、QC小组活动开展起来；四是要把热工、电测等仪表计量体系完善并正常运行起来；五是火电企业要同科学技术研究院建立经常性科技交流上的联系；六是要对企业自身存在的一些突出的技术问题，组织进行科技攻关；七是要承接、利用集团公司“三大中心”管理功能；八是要加强企业标准化、信息化建设。

　　（二）加强技术管理

　　火电企业对于技术的管理工作差异还是较大的，有些企业好一些、有些企业差一些，但总体上表现的是技术问题突出、技术能力差。这些突出的问题主要表现在，一是对事故隐患的敏感性不足。技术人员对设备状态掌控和异常情况判断能力不足。设备点检员忙于工作协调，弱化了对设备性能的分析和掌控；二是岗位技术能力严重不足。集控运行人员技术能力全而不精，对热工、继保等相关专业掌握不够。同时，缺乏高水平专业技术带头人；三是一些必要技术工作未开展，有些火电企业日常热力试验、金属检验、高压试验工作没有开展。产生这些问题的具体原因主要是：其一，技术保障体系不健全，部分企业专业技术人员和生产人员结构性缺员严重，人员数量和质量不能满足现场技术管理的需要。比如：技术监督专责，一个人兼好几项，汽机专工、锅炉专工点检员兼着，开专业会很多同志提不出问题，同集团公司要求比相差较大；其二，技术平台欠缺，金属实验室、热力实验室、高压班、仪表班，有些企业没有；其三，技术标准不完善，很多员工手头无规程、无标准等等。

　　“加强技术管理”的工作重心在基层，重点在落实职责，应该系统梳理火电企业技术工作，下大力气强化技术管理工作。重点做好：一是要完善技术保障体系，落实企业技术管理主体责任。在人员配置上，应该配置机、炉、电、环保、化学、金属、热工等专业工程师岗位；二是在组织上，要把金属实验室、热力实验室、高压班、仪表班建立起来，配以相应的标准，标准化地开展工作；三是要完善技术管理标准，员工手里要有规程、规范和技术标准；四是要进一步强化技术监控和二十五项反措工作；五是要加强技术分析，要建立同科研院专业技术人员定期联系制度。要建立专业技术微信群，建立技术答疑制度；六是要加强设备诊断预警能力建设。

　　（三）加强生产管理

　　火电企业生产管理课题很大，如果从“优化运行”的视角简单的划分，火电企业生产管理大体可以分为三件事，一是保障企业安全生产能力，二是保障企业提高效率、降低生产经营成本，三是提高生产作业活动和管理活动的质量和效率。关于对前两件事的管理，我前面谈到一些，在这部分，我重点谈一谈关于生产作业活动和管理活动。

　　一是建立和完善安全生产管理信息系统。任何工作都需要管理，集团公司对于管理，提出的是“四全”管理，全面计划、全面责任、全面预算、全面风险管理，这是一个总体要求，其实对火电企业而言，也具有重要的现实和深远意义，对于企业的安全生产工作也不例外。就安全生产工作而言，计划是管理的首要职能，风险是安全生产工作必须防控的目标，预算对应生产活动的资源配置，责任既对应了人力资源的配置，更对应了生产活动的主体。多年来，集团公司火电企业已经形成了较为完善的生产管理体系，生产的管理的有效性可以用“四个凡事”来衡量，凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。“四个凡事”的问题实际上是生产管理标准化的问题，标准化只有通过信息化手段才能实现。前面谈到过，要加强生产管理工作，需要建立和不断完善以5W1H为内容的安全生产全面任务管理系统，使安全生产各项制度均转化为一项一项的任务，支持安全生产工作做到“四个凡事”，进而实现“两落实”。

　　二是坚决实施“对标”管理方法。要完善全方位对标管理体系建设。集团公司已经推出了达设计值活动，这个活动已经制度化，活动主要的管理手段就是对标，发现问题，积极整改，持续改进。达设计值活动是一项系统工程，主要通过单体设备及系统的对标、热力试验等手段，发现设备和系统的技术问题，在此基础上，通过技术改造、经济运行、检修维护等手段保障机组安全、可靠、经济、环保运行。在这里需要我们重点关注以下几个问题： 一是关于问题的定义，我们一般将单体设备或系统没有达到设计值，就称设备或系统有问题，其实，这是一种狭义的理解。真正的问题应该定义为设备目前的性能状态同其应该达到的状态之间的差距，这才是问题。为什么？我们很多设备没有达到设计值， 在偏离设计值最大的要素机组热耗这个问题上，其实是前些年厂家为了商业的因素，人为地提高了机组热耗水平，致使全国当时火电机组基本上都没有达到设计值，同时，由于机组运行条件变化，主要是煤种变化较大，锅炉设备也很难达到厂家的设计值。因此，对标的具体标准，应该具体问题具体分析，科学的标准，应该是将同类型的先进值作为基础值，然后再考虑一些环境因素去确认；二是对问题的整改一定要坚持“价值思维、效益导向”的核心理念。电力行业是一个装置应用性行业，转换成本极大，如果我们的设备水平较低，即便通过技术改造可以提高设备性能水平，这里还有一个投入产出的问题，如果技术改造得不偿失，我们就应该认同目前的设备状态，就不应该认为目前的设备有问题；三是做好“达设计值”活动，需要认真做好耗差分析系统运行维护工作。由于，机组运行最佳状态是同外部环境相对应的，这样设备系统的目标值的选择具有动态性，这应该是在我们工作实践中积累而来，可能的话，应该通过大数据选优而产生，否则，耗差系统的指导性就会出现偏差；四是关于“标杆”机组，作为国有特大型企业集团公司，在全国范围内应该有一批标杆机组，但是标杆机组需要培养和打造；五是持续改进。就一个火电企业而言，对于机组经济指标，应该是一个不断对标、不断整改、不断倒逼的过程，在这里主要取决于管理者的追求。

　　三是要突出生产安全的管理。安全是一切工作的基础，火电企业在任何情况下都要高度重视生产安全工作，要在做好“两票”为核心的安全生产标准化建设的同时，要突出对影响生产安全危险源、危险点、恶劣外部环境要素和各项工作薄弱环节，集中人力、物力、财力以及各级领导的注意力，聚焦项目，抓住关键，强化管理。

　　四是要加强基础管理工作。做好企业生产管理工作，还需要企业管理者要高度重视企业的基础管理工作。要把培训、计量、统计、质量、标准化工作有序地开展起来。企业基础管理工作不善，其它管理无从谈起。

　　（四）加强培训管理

　　一个企业的成长毫无疑问是依靠员工的成长所创造的。其中，员工能力的成长占有重要的组成部分。做好员工的培训工作，对于火电企业而言意义重大，火电企业需要从满足正常生产经营需要和为实施发展战略提供人才保证的目标出发，认真查找我们在培训制度执行以及制度本身存在的问题，制定措施，强化管理，摸索规律，切实发挥各项培训制度的力量，做实培训工作。在集团公司范围内，有些企业培训工作做得好一些，有些企业做得弱一些，企业与企业差异较大，培训工作的理解和重点也不尽一致，但是，做好培训工作的规律是一致的。多年来，集团公司培训工作一直强调“缺什么补什么”，开展了大量的培训工作，取得了一定的效果。因此，我认为培训工作除了坚持我们原有的师傅带徒弟、定期培训、专业培训、现场答疑、技术交流、网上专家群、创造更多的机会让管理骨干和技术骨干勇于担项目，在实践中成长，在见多中识广外，更重要的是要把培训工作进行系统设计。

　　关于用培训工作，首先，要解决分级分类、差异化培训的问题。火电企业按照岗级大体可以分成三级，一线员工、中层管理人员和技术骨干、领导人员。 每个层次，又有很多类别，比如：一线员工层有全能值班员、点检人员、检修人员等，如果按专业分，还可以分为机、炉、电、化、热等。从事相应岗位的员工，都需要掌握相应岗位的管理知识、专业知识、岗位要求、工作流程、工作规则以及相应的岗位技能；对于企业中层，又可以分为两部分，一部分是管理人员，另一部分是专业技术人员。对于管理人员而言，其工作主要就是了解情况、掌握标准制度、指导工作。因此，管理人员的培训主要是标准制度的培训，由于管理人员绝大多数都有一线员工的经历，作为员工应该具备的岗位知识应该视同其已具备。对于技术骨干而言，技术能力主要取决于技术人员对于工作的热爱以及工作经验，重点是创造机会使专业技术人员多学习、多担当项目、多交流；对于厂级领导而言，员工、中层干部具备的岗位知识、岗位技能，基本上，绝大多数同志都是具备的，高层领导需要具备的更多是概念技能，也就是对于外部环境复杂性、国家政策洞察力以及保障企业内部管理有效运转的能力，而这些能力的培养，需要的更多是理论学习和企业案例学习，对于厂级领导，应该定期开展集中学习，加强管理理论、市场理论、经济学理论的学习，在新的电力市场形势下，对于这些理论的学习，非常重要。除学习理论外，要特别注重案例的学习，这就要求人力资源部门要把收集案例工作作为人力资源培训工作的一个组成部分，特别是收集本企业在工作中成功和失败的案例，对案例进行分析。

　　第二，要建立以岗位资格管理为核心的培训机制。培训工作要解决培训效果的问题。做好培训工作，应该对培训工作进行系统性的设计，要解决的问题，应该使全体员工都主动学习，由“要我学”转向“我要学”。培训工作是人力资源能管理工作的一部分，对于人力资源的管理，永远都是以岗位资格管理为核心的。也基于此，我们设计了以岗位资格管理为核心建立企业培训工作机制。岗位达标是指依照岗位说明书及岗位培训标准，对从事该岗位工作所必备的专业知识和技能的基本要求，通过考试（考核）、评定或鉴定等方式进行评价，对达到标准者授予岗位知识达标证书的过程。其主要内容：一是建立《岗位培训标准》。《岗位培训标准》是科学开展员工培训工作的基础与依据，发电企业必须在对岗位分析的基础上，编制《岗位培训标准》。《岗位培训标准》分为管理、技术和技能三个类别。内容包括岗位基本信息、岗位要求、培训内容、培训方式、学习参考资料、学时学分要求及考核方式等。每个岗位的培训标准以应知应会知识为基础，以高一岗培训为目标，体现了“立足当前、着眼未来”实用性原则，并以“持证”为基础建立简洁明了、实效可行的“知识模块”体系；二是建立《内训师制度》。首先，组建内训师队伍，按照集团公司总体部署和要求，按照专业系列选拔并建立集团公司级、省公司级、发电企业级内训师队伍。其次，结合岗位达标工作的开展，按照培训标准、岗位知识达标的要求分专业、分模块建立每个岗位所需要掌握的专业知识（模块）系列。第三，按照专业知识（模块）系列和内训师能胜任的专业知识（模块）系列，落实内部培训授课任务，进行内部公开试讲，并成立评委会进行考评打分和综合考察，挑选出一批有潜质、有能力的内训师作为重点对象进行进一步培养。第四，开展内训师专业培训，提高其有效表达技巧和培训授课技能；三是建立达标题库。依据《岗位培训标准》，按专业、工种、岗级，分级建立了岗位资格达标题库。题库分为四大类：一是特殊工种鉴定题库；二是职业技能鉴定题库；三是岗位资格认定题库；四是企业岗位资格达标题库；五是建立《岗位达标考试制度》。岗位达标是员工持证上岗的重要组成部分，员工除必须取得国家、行业、集团公司以及企业或社会专业机构已开展的与岗位相关或与岗位等级及工种相适应的岗位资格证书或职业技能鉴定证书外，还须通过岗位知识达标认定，且认定结果与企业绩效考核相挂钩。岗位知识达标内容分为管理基础知识和专业能力两个部分，其中管理基础知识包括电力生产常识、安全基础知识、计算机基础、公文写作、企业文化等模块。专业能力部分根据岗位培训标准按岗位（专业）类别确定相应的认定考试（考核）模块和内容；六是建立岗位达标管理信息系统。岗位达标工作，是一项复杂的系统工程，为确保系统有效、高效运行，使复杂的问题简单化，只能依靠“电脑”，通过建设“岗位知识技能达标信息系统”来实现。同时，执行好集团公司专家库的制度。

　　第三，要加强培训工作平台建设。火电企业没必要、也不可能自己对于各岗位技能培训平台都进行建设。但是，对于全能值班、点检定修、检修岗位的基本培训平台还是应该有所设计的。全能值班培训平台的载体是运行仿真系统；对于点检人员、检修员工的技能培训，有些企业开发了主要设备系统三维仿真平台，应该说是一个很好的培训平台。

　　（五）加强统计分析

　　统计分析也是企业基础管理工作的重要组成部分。对于技术密集型火电企业而言，如果企业统计大量运行的数据不真实，就会导致我们通过统计分析得出的结论就是错误的结论，制订的措施针对性就不强，甚至是错误的。在统计分析上，企业存在的问题主要包括：对工作重视程度不高、手工录入比例较大、信息化建设不到位、数据“数出多门”质量难以控制、分析工具欠缺、质量有待提高等。针对上述问题，企业应该采取如下措施：一是要高度重视统计分析工作；二是重点以“达设计值”为载体，做好生产经营指标的统计分析工作；三是强化生产经营指标的归口管理；四是加强可靠性专工、节能专工等岗位的培训工作；五是加强统计分析工作信息化建设。同时，开发统计分析工具；六是加强重大事故及异常情况的专题分析。针对生产经营活动中异常、事故，以及专题分析中的薄弱环节，组织相关专家成立专题分析小组，对各项经济指标进行详细分析，形成专题分析报告。

　　（六）加强考核追责

　　加强考核追责，是管理闭环的最后一个环节。我们常说要落实安全生产责任制，落实安全生产责任制作有效的手段就是考核追责。只有对当事人给予处理，才能起到问责一个、警醒一片的作用。

　　生产安全的问题，是“要命”的问题，从多年的安全生产管理实践来看，发电企业只有严格管理、严肃考核追责，才能确保生产安全。发电企业属高危行业，安全风险较大，如果放松了安全管理，发生事故是必然的事。确保安全，只有做到制度落实、责任落实，才能最大程度地保障发电企业的安全目标。其实，做好企业的任何工作，都要建立相应的考核追责制度，只有通过严格的考核，才能树立制度的严肃性，才能推动工作的持续进步，所有的工作都是如此。

　　做好考核追责工作，集团公司出台了相应的制度。 对于火电企业而言，管理体系是完善的，落实考核追责，关键在于敢于碰硬、敢于担当。

　　（七）加强保险理赔

　　保险制度，是一种组织或个人财产风险规避制度，企业运用这种制度，一定要树立“价值思维、效益导向”的管理思想，一定要算好投入产出账，具体的衡量指标就是保费回收率，重点是通过制度建设解决好保险意识以及生产、物质、财务部门的配合问题，策略上要两害相权取其轻。目前，集团公司对于保险理赔工作有明确的制度要求，火电企业要认真执行到位。

　　这里谈到的是保险问题，保险是一种制度。在国家层面上来看，也是一种国家政策。对于火电企业而言，对于国家的相关政策一定要高度重视。有一句话，作为企业的领导者，要有三只眼睛。一只眼睛盯市场，一只眼睛盯企业管理，另一只眼睛要盯国家政策。对火电企业的领导者而言，同样要盯国家政策。电力产业作为我国的基础产业，国家的政策指导权重还是非常大的，这种情况应该长期存在。如果，一个火电企业的管理者不重视、不关注、不利用国家相关政策的话，绝不是一个好的领导者。对于同样的国家政策，我们有一些企业争取到了大量的甚至是上亿的节能减排资金补助、环保设施改造补助、循环经济项目补助、综合升级改造项目资金补助。这些企业，抓住了机遇。反过来说，那些没有得到相应补助的企业，这就是一个问题，同时，这些政策很多对于火电企业而言就是一个机遇，前面提到的一些电量奖励政策、机组供热优惠政策，对于企业而言，要把应该利用的政策都充分利用好。

　　（八）加强班组建设

　　班组是火电企业组织架构中的最基本单元，班组建设工作搞好了，车间就有保证，进而企业工作就有保证。目前火电企业班组建设存在的主要问题：安全意识、遵章守纪意识有待加强、员工工作技能欠缺、培训工作不到位、班组基础管理薄弱、很多员工没有养成标准化作业的习惯。企业班组建设是一个永恒的课题，特别是对于高危行业、技术密集型的企业而言，班组建设更显得尤为重要。集团公司有关班组建设的管理办法、制度、要求较为完备，关键在于落实。一是要高度重视班组建设工作，对于班组建设，企业要定期分析总结，定期提出要求；二是要以“三讲一落实”为载体，抓实班组日常作业管理，确保安全，提高作业工作的质量和效率；三是要强化“两票三制”标准化管理，培养员工标准化作业习惯；四是要以“三熟”“三能”为基本要求，以岗位资格达标为载体，做好员工的日常培训工作；五是要配齐班长、技术员、安全员，加强班组管理；六是，班组应配置现行有效的与本班组工作密切相关的行业标准、规范、集团公司和本企业颁发的相关管理制度、企业标准等文件资料，根据本企业每年公布现行有效的规程制度清单，列出本班组各岗位执行的规程制度、技术标准一览表；八是班组要做好定置管理工作。

　　当前，电力体制改革对火电企业的冲击是前所未有的，火电企业运营模式从“计划电量为主”模式将转瞬间进入“完全竞争”市场模式，游戏规则将发生根本性的变化。面对这一切，火电企业只有切实秉承“价值思维、效益导向”的核心理念，坚决践行“科技引领、管理创新、流程再造”，踏踏实实做好以“七加强”及班组建设为主要内容基础工作，竭力塑造企业的核心竞争力，方能在激烈的市场竞争中站稳脚跟、求得发展。

　　由于自身能力、水平、阅历所限，文中一些观点可能很肤浅，也可能存在不正确的地方，敬请各位领导、同仁批评指正。