【管理提升】水电八局：在实践和反思中向前发展

电力18讯：

老挝南涅河砂石项目作为水电八局砂石公司独立对外施工结算的海外项目，自2014年9月正式开工至今已一年有余，尽管仍存在一些问题需要进一步磨合解决，但项目已顺利完成砂石系统投产验收，目前系统运行正常，工程风险总体受控。

作为项目部主要管理人员之一，本人有幸参与了项目部的主要管理工作，特别是与日本总包方及业主公司的沟通、磨合甚至争议，希望在此记录下自己的一点想法和感触，尤其是对与日本公司的理念、管理方式的差异和存在的争议进行描述，并对我方在工作中所存在的不足进行客观表述，以期对今后项目部和本人自己的管理工作能有所借鉴。

严格的施工进度计划管控

日方公司十分注重计划进度管控，其首先会根据实际情况制定一份详细严格的进度计划，只要计划制定，则坚决执行，无论发生什么情况，首先要确保工作能够按照计划进度按时完成。

具体来说，日方现场主要通过以下三种管控方式实现进度控制。

详实制定施工进度计划

在确定某一工作内容后，日方首先会要求分包商根据工作内容和时间节点提交详细具体的施工进度计划，经审核后若有必要，则会召开会议对每一具体工作内容进行分析，确定具体时间节点、人员安排、材料进场、设备保障等一系列相关问题，经双方共同确认后，最终形成详细具体的进度计划，作为下一步施工的指导文件，并要求双方严格按照此计划坚决执行，若有任何延误，则会召开一系列会议及时纠偏。

定时召开工地施工例会

日方公司要求所有分包公司每天中午一点必须安排现场副经理以上人员参加每日例会，总包方则由项目经理在内的所有现场主要管理人员参加。会议的主要内容在于汇报明天的工作计划和安排，会议一般控制在30分钟以内，针对每一分包商的工作计划，总包方相关负责人会对照总体施工计划进行纠正和讨论，如需要进一步确认，则会后将继续做详细讨论，最终确定第二天详细的工作任务，保证总体进度计划的执行。

明确指定现场监督人员

日方公司针对每一施工现场均指定相应的监督人员24小时坚守，只要现场有施工活动则必须安排监工监督。现场监工按照每天的施工计划和任务对分包商的工作进行严格监督和详细记录，若有变化，则将在第一时间与分包商进行讨论，督促其严格按照施工进度计划组织施工，保证完成每日工作任务。

以上几点方式是日方计划控制的具体方法，由于工作思维和习惯的差异以及现场沟通不畅等原因，我方常出现难以完全按照既定进度计划施工的情况。

究其原因，主要在于我方对进度计划的制定和落实具有一定的随意性，当现场情况发生变化后，会迅速根据实际情况进行必要的调整，以保证最后结果的顺利完成。

这两种不同的做法各有千秋，但极易引发双方的冲突，也是我方多次被对方指责为“不诚信”的根本原因。

作为习惯了“计划赶不上变化”思维的我方来说，不可能完全转变现有管理理念和思维方式；而作为坚信计划至上的日方来说，更不可能改变他们的管理模式。

从根本上讲，双方的差异在于执行力差异。日方公司具备精准的过程执行力，其严格控制计划进度，将工作精确到每一具体活动，坚信只要过程和细节控制到位，结果自然可按计划达成；我方更注重精准的结果执行力，只要最终结果满足要求，施工过程和细节无须与计划完全切合。

在南涅工地，日方总包方根据实际情况相继引进了来自柬埔寨、泰国、越南、中国、老挝等国家的施工队伍参与项目建设，单位众多且工作内容分割较细，总包方必须协调现场各个分包单位的施工，以保证不互相影响和干扰，确保各个部位施工满足进度要求，从而最终保证工程总体施工进度不受影响。

因此，我方必须首先理解和接受对方的管理理念和方式，提高自身的过程控制能力，少些变化，多些执行，学习以过程掌控结果的工作理念和方式，不断提高自身的管理效率，提升管理水平。

详实具体的现场资料收集整理

施工活动纷繁复杂，涉及到方方面面的事项，完成一项施工活动往往需要调动各方面的资源，如何在施工中及时准确地做好记录并及时取得相关签证对于施工方来说就显得尤其重要。在这方面，日方公司的做法也值得我方借鉴学习。

为控制现场施工，日方公司指定现场监工每天将所有的施工活动进行详细的记录，特别是针对影像资料的收集更是细致入微。只要有施工，则必定有相应的影像记录，并在每天工作完成后及时整理入档，保证资料的及时性和完整性。通过详细的资料收集和整理，其一方面可保证对每天工作的有效监督和控制，另一方面为未来工作特别是变更索赔工作的开展将有极大的促进作用。

南涅项目主体工程由于业主投资方在前期设计勘探出现重大偏差，导致工程设计出现多次变更，工程工期出现多次变动，总包方正是通过其详实入微的施工记录和资料收集为合同变更索赔工作提供了强大的保障，为其施工利润的增长创造空间。

作为我方而言，如何适应对方的管理模式？如何在这一管理模式下争取主动？如何学习对方先进的管理模式为我所用？这是需要我们不断思考和反省的课题。

在目前情况下，我们首先应转变自身固有观念，摒弃“补资料”的思维方式，主动出击。要适应对方的管理方式，提高我方人员的工作意识和资料整理能力，并明确责任划分，在现场指定专人及时对我方的施工活动进行有效记录和整理；同时必须对对方现场人员当天所作的指令特别是涉及到合同和工作内容变更的事项第一时间进行有效签证，保证未来工作的有理有据。只有通过比对方更详实的资料整理才能保证我方在未来的变更索赔工作中不至于因为资料的缺失而导致被动。

人员的本土化

“本土化”作为海外管理的重要课题一直以来都为众多国内外大型跨国公司所推崇，其内容包括文化本土化、人员本土化、管理本土化、营销本土化等方方面面，涉及的管理课题也是纷繁复杂，需要不断探索适应于本企业、本地区的具体做法。

南涅项目日方公司的现场管理人员仅有17人来自日本，其他人员均来自包括越南、老挝、菲律宾等东南亚国家，且这些人员很多都是已经在其承建的其他项目有过工作经验的工程师，均能有效按照其管理思维和方式进行现场管理。正因如此，日方公司能在严格控制本国人员数量的同时，有效地对整个电站的施工建设进行严格控制。

南涅项目系砂石公司独立对外施工结算的海外项目，面临着很多未知的困难和挑战，需要我们转变固有观念去适应新的环境，熟悉新的管理模式，从而提高项目的整体管理水平，保证良好履约。

“本土化”是值得我们积极探索的一种管理方式，而人员本土化是这一管理方式的第一步。

对于南涅项目来说，这是一种值得尝试的管理方式。

第一，节约人工成本。南涅项目地处老挝中部省份，根据老挝法律规定，所有外来人员均需办理费用高昂的签证费用，且由于当地法律规定的不健全，经常发生政府工作人员借口检查从而对外来人员进行罚款的事件。且中方人员的工资水平和其他东南亚国家相比差距甚大，大量使用中方人员易给项目带来较大的人工成本负担。

第二，提高管理效率。南涅项目为日方总承包项目，具体管理模式和方式与中国工程承包企业存在较大差异，相比较而言，来自其他东南亚国家比如越南、老挝等国家的工程师和相关人员由于长期参与日方投资项目的建设，较能适应日方公司的管理方式，有利于提高项目的管理效率。

第三，促进长期发展。老挝具有丰富的水电资源，尽管由于种种原因，公司在此之前一直未能涉足老挝水电市场，但是随着整体形势的发展，相信公司会在老挝及其周边地区获得更多的项目建设权。培养一批具有较高素质且能适应我方管理的当地人员，对于未来的市场开拓和施工建设都能起到一定的促进作用。

人员本土化当然会遇到很多障碍和风险，包括语言障碍、法律风险、人员变动等，但作为一种可以提高管理效率、节约管理成本的管理方式仍然值得我们去做进一步的探索和推行，从而促进公司海外市场开拓和项目履约的发展。

“建一个工程，塑一座丰碑，交一方朋友，拓一方市场”，老挝南涅河砂石系统工程作为砂石公司一个新型的海外项目，充满新的困难和挑战，需要我们不断去开拓路径，创新管理，同时更需要在工作中去思考方法，总结经验，以期在未来砂石公司新的海外工程项目上推广这些经验，为未来砂石公司海外工程履约提供一些借鉴。