国电燃料公司2016年提质增效成效显著
2016年,受国家去产能政策影响,煤炭市场跌宕起伏,经营形势严峻复杂。面对诸多困难和挑战,国电燃料公司积极贯彻集团公司“一五五”发展战略和提质增效工作精神,坚持以经济效益为中心,注重抓管理打基础、强经营求效益、谋转型求发展,扭转了公司亏损局面,完成了保供控价任务,企业精神面貌、员工士气明显提升。全年实现利润近1亿元,取得了近三年来最好经营业绩,所属5家企业2家被集团公司评为5星级企业,2家被评为4星级企业,实现“十三五”开门红。
聚焦提质增效,发展思路清晰明确。年初,该公司积极贯彻集团公司提质增效工作会议精神,以开展“读大同故事 推创新实践”活动为契机,在认真总结经验教训,深入分析经营形势的基础上,提出了“1245”工作总体思路。即:以经济效益为中心,夯实企业管理“一个基础”、面向内部和外部“两个市场”、增强责任、服务、创新和大局“四种意识”、提升体制机制、转型发展、信息化建设、人才队伍建设和党建工作“五个水平”,注重依法治企,合规经营,打造高效型、廉洁型、人才型、信息型现代企业,不断提升公司发展质量和效益。
抢抓市场机遇,扭亏增盈成效显著。该公司坚持向服务要效益、向市场要效益、向管理要效益,准确研判煤炭市场形势,抓住煤价上涨有利时机,充分发挥港航场储优势,加大煤源掌控力度,坚持科学营销,精打细算,在煤炭供应紧张,销售量、运输量同比下降的不利局面下,加大市场开拓力度,积极拓宽销售渠道,狠抓吨煤利润和成本核算,取得了可喜的经营业绩。公司下水煤、直达煤、进口煤、航运各经营板块全部实现盈利,所属5个公司盈利能力大幅增强。
讲政治顾大局,保供控价业绩突出。该公司领导班子把保供控价作为重要政治任务,迅速行动,周密部署,在煤炭供应极为紧张的情况下,公司领导带队深入神华、中煤等大型煤矿协商,努力提高大矿兑现率;各区域公司加大产煤省中小煤矿联系,积极寻找市场优质煤炭资源,确保煤炭供应量。积极推进国电煤炭交易平台建设,围绕集团公司“强化一个主体、严格二个管理、落实三个监管”目标,完善升级阳光采购专区,加强供应商管理和价格控制,为集团公司燃料集中管控提供了强有力的技术支持和管理服务。全年阳光平台实现交易量10691万吨,注册供应商4426家。
创新管理机制,内控能力明显增强。该公司直指公司管理短板和薄弱环节,精准发力,多措并举,有效堵塞管理漏洞,强化计划管理和过程管控,细化分解年度计划重点指标,涵盖公司系统月度经营计划、合同管理、大额资金使用、两金压降、低效无效资产处置等重大事项,加强跟踪督导,注重问题剖析,及时纠偏整改,并建立月度综合计划重点指标季度考核制度,量化业绩,动态考核,形成了计划、管控、督导、激励的闭环管理体系,推动了目标责任落实;坚持增效益和防风险并重,从市场风险、运营风险、资金风险、法律风险等入手,发挥业务、财务、法律等职能作用,严格审查所属单位“三重一大”决策程序、供应商资质、吨煤利润、付款方式等合同重要内容,严控煤炭预付、赊销业务,并充分发挥公司供应链管理系统的自动管控作用,加强利润分析和测算,确保每次经营有效益无风险;成立公司两金压降领导小组,与所属单位签订两金压降责任书,建立两金压降日报机制,加大应收账款重点单位攻坚力度,成立催收工作组,组成两金效能监察组进行督查,公司党委对重点单位领导班子进行诫勉谈话,责令限期收回;加强资金计划管理,制定了大额资金管理办法,坚持每月召开月度资金平衡会,合理安排资金收支,掌握每笔资金流向,有效防范了资金安全风险。(李立波)
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