蒋锡培:民企改制大王
2006-12-25 09:37:42 来源:市场报
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电力18讯: 本报记者 董 颖
作为一家年销售额逾百亿元的民企,远东与其他民企别无二致。但企业掌门人蒋锡培领导的远东四次改制,却被理论界称为典范:从温州模式到苏南温式,从股份制企业到混合所有制,再到民营控股集团,远东不再是那个因20万元就差点断送前程的小企业,而成为一家拥有上市公司的大型集团公司。目前,民企改制大王蒋锡培正在酝酿远东集团的第五次改制,据记者了解,这次改制远东将融入更多的资本和科技创新等新元素。
戴红帽子,走苏南模式
“1990年,江苏宜兴市范道乡搞了一个开发区,张伯宏书记找到了蒋锡培,希望蒋在开发区办厂。所以蒋总筹集了180万元,在开发区征了3亩多地,正式建了厂。”远东集团财务总监杜剑平亲历了远东戴红帽子的全过程。
建厂之初,资金之困成为远东命门。 “记得当年,有一次我们的流动资金十万火急,需要银行贷款20万元,但是银行坚决不肯贷,没办法,我们只有找到当时的范道乡书记张伯宏出面给银行做工作,最后以乡财政作担保,才获得这笔20万元的贷款。”杜剑平说。
一笔20万元的贷款差点断送了远东的前程,远东创业团队开始反省,民营企业单打独干难以持续成长,远东要发展,必须顺应环境、借助外力,尤其是政府的力量。
1991年底蒋锡培主动向范道乡提出改制,要求将自办企业改制为乡办企业。后来有人说,蒋锡培为了“戴上红帽子”,把700万元送给了政府。
上世纪80年代末、90年代初,为保证企业的壮大发展,中国南方的许多老板们先后戴上了红帽子。
1994年,在改制效应的强劲推动下,远东销售规模一跃突破亿元大关,成为宜兴最大的企业。
摘红帽子转为股份制
不过此时,中国宏观经济政策突然发生变化――1994年,中国经济迎来了第一次全面过热,调控风暴开始涉及到乡镇企业。不仅如此,集体企业产权不清晰的问题此时也开始显露,经营管理效率难以提高。
“由于产权不清晰,当时企业干好干不好,与员工利益没有挂钩。所以那个时候政府提出要退出,我们其实是乐意的。”蒋锡培说。
在政府文件下发的3个月内,蒋锡培就完成了资产审计评估,1994年末全面启动股份制改制,又成为宜兴市第一个率先“摘掉红帽子”的企业。
1995年,蒋锡培首次募集了1350万元内部职工股。当年末的入股分红回报率竟高达130%。这立刻在远东员工中掀起了入股大潮,员工股一举增资扩股到4300万元。
二次改制后,1995年、1996年远东的生产效率以爆发式增长――两年时间远东利润同比分别增长182.8%和126.5%。
联姻四大国企试点混合所有制
在远东完成股份制改制的同时,1996年,国家正进入“九五”计划,转变增长方式和调整经济结构首次被提出。
同时,远东正面临着产品结构升级的挑战,而仅仅依靠原有老股东的力量,难以实现升级。
蒋锡培当即决定,远东要吸引战略投资者的加入。
蒋锡培说,当时远东与国外的ABB、比瑞利、西门子等跨国公司都谈了合作,但对方的注资条件比较苛刻,在控股和品牌使用上都对远东不利,因而放弃了。
恰好此时,国家电力公司、华能等国有大型电力企业有意在国内寻找配套的电缆电线生产企业。这一消息对于蒋锡培来说,犹如一剂兴奋剂。随后,蒋锡培展开了艰巨的合资攻关行动。16次谈判后,国电、华能等国企与远东达成初步意向;但他们也有个条件:先审计后合作。
“在谈判的一年中,国电、华能等专门从北京带来了会计事务所对远东资产进行了长达半年的审计评估。”配合国电、华能审计工作的远东财务总监杜剑平说。
审计结果令华能惊讶――审计后的净资产比远东自己提出的净资产多出700万元。此次审计极大地提高了华能投资远东的信心。
1997年4月19日,国电、华能等四大国企终于与远东正式签订协议,在原远东集团基础上,由华能、远东、华电、中国电网、江苏电力共同投资1.02亿元,建立混合制所有制企业:江苏新远东电缆有限公司(以下称新远东)。
在股权结构中,四大国企的国有股占68%;老远东职工股占24%;而宜兴范道发展总公司占集体股7%。其中,华能相对控股新远东,占31%。
这家刚刚摘掉红帽子的民营企业又成为中国第一家混合所有制试点企业。
从1997到2001年,华能等国企与远东各取所需――远东高速发展起来,而华能等四大国企每年均从新远东获得丰厚的分红回报。
回购国有股再度民营化
2001年,这家被国内理论界寄于厚望的混合制试点企业遇到了政策挑战。这一年,中国国有经济体制改革开始全面推进,混合所有<
作为一家年销售额逾百亿元的民企,远东与其他民企别无二致。但企业掌门人蒋锡培领导的远东四次改制,却被理论界称为典范:从温州模式到苏南温式,从股份制企业到混合所有制,再到民营控股集团,远东不再是那个因20万元就差点断送前程的小企业,而成为一家拥有上市公司的大型集团公司。目前,民企改制大王蒋锡培正在酝酿远东集团的第五次改制,据记者了解,这次改制远东将融入更多的资本和科技创新等新元素。
戴红帽子,走苏南模式
“1990年,江苏宜兴市范道乡搞了一个开发区,张伯宏书记找到了蒋锡培,希望蒋在开发区办厂。所以蒋总筹集了180万元,在开发区征了3亩多地,正式建了厂。”远东集团财务总监杜剑平亲历了远东戴红帽子的全过程。
建厂之初,资金之困成为远东命门。 “记得当年,有一次我们的流动资金十万火急,需要银行贷款20万元,但是银行坚决不肯贷,没办法,我们只有找到当时的范道乡书记张伯宏出面给银行做工作,最后以乡财政作担保,才获得这笔20万元的贷款。”杜剑平说。
一笔20万元的贷款差点断送了远东的前程,远东创业团队开始反省,民营企业单打独干难以持续成长,远东要发展,必须顺应环境、借助外力,尤其是政府的力量。
1991年底蒋锡培主动向范道乡提出改制,要求将自办企业改制为乡办企业。后来有人说,蒋锡培为了“戴上红帽子”,把700万元送给了政府。
上世纪80年代末、90年代初,为保证企业的壮大发展,中国南方的许多老板们先后戴上了红帽子。
1994年,在改制效应的强劲推动下,远东销售规模一跃突破亿元大关,成为宜兴最大的企业。
摘红帽子转为股份制
不过此时,中国宏观经济政策突然发生变化――1994年,中国经济迎来了第一次全面过热,调控风暴开始涉及到乡镇企业。不仅如此,集体企业产权不清晰的问题此时也开始显露,经营管理效率难以提高。
“由于产权不清晰,当时企业干好干不好,与员工利益没有挂钩。所以那个时候政府提出要退出,我们其实是乐意的。”蒋锡培说。
在政府文件下发的3个月内,蒋锡培就完成了资产审计评估,1994年末全面启动股份制改制,又成为宜兴市第一个率先“摘掉红帽子”的企业。
1995年,蒋锡培首次募集了1350万元内部职工股。当年末的入股分红回报率竟高达130%。这立刻在远东员工中掀起了入股大潮,员工股一举增资扩股到4300万元。
二次改制后,1995年、1996年远东的生产效率以爆发式增长――两年时间远东利润同比分别增长182.8%和126.5%。
联姻四大国企试点混合所有制
在远东完成股份制改制的同时,1996年,国家正进入“九五”计划,转变增长方式和调整经济结构首次被提出。
同时,远东正面临着产品结构升级的挑战,而仅仅依靠原有老股东的力量,难以实现升级。
蒋锡培当即决定,远东要吸引战略投资者的加入。
蒋锡培说,当时远东与国外的ABB、比瑞利、西门子等跨国公司都谈了合作,但对方的注资条件比较苛刻,在控股和品牌使用上都对远东不利,因而放弃了。
恰好此时,国家电力公司、华能等国有大型电力企业有意在国内寻找配套的电缆电线生产企业。这一消息对于蒋锡培来说,犹如一剂兴奋剂。随后,蒋锡培展开了艰巨的合资攻关行动。16次谈判后,国电、华能等国企与远东达成初步意向;但他们也有个条件:先审计后合作。
“在谈判的一年中,国电、华能等专门从北京带来了会计事务所对远东资产进行了长达半年的审计评估。”配合国电、华能审计工作的远东财务总监杜剑平说。
审计结果令华能惊讶――审计后的净资产比远东自己提出的净资产多出700万元。此次审计极大地提高了华能投资远东的信心。
1997年4月19日,国电、华能等四大国企终于与远东正式签订协议,在原远东集团基础上,由华能、远东、华电、中国电网、江苏电力共同投资1.02亿元,建立混合制所有制企业:江苏新远东电缆有限公司(以下称新远东)。
在股权结构中,四大国企的国有股占68%;老远东职工股占24%;而宜兴范道发展总公司占集体股7%。其中,华能相对控股新远东,占31%。
这家刚刚摘掉红帽子的民营企业又成为中国第一家混合所有制试点企业。
从1997到2001年,华能等国企与远东各取所需――远东高速发展起来,而华能等四大国企每年均从新远东获得丰厚的分红回报。
回购国有股再度民营化
2001年,这家被国内理论界寄于厚望的混合制试点企业遇到了政策挑战。这一年,中国国有经济体制改革开始全面推进,混合所有<
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