四川省电力公司眉山洪雅公司：浅谈绩效考核在企业管理中的实践

电力18讯：    绩效管理，说白了就是我们的领导者为员工设定清晰的绩效目标，明确达成目标后应得到的奖励，而没有达到目标所应该得到的处罚的激励过程。具体工作实践中，适时给予员工考评和反馈，达到激励员工、奖优罚劣，提高工作效率的目的。
　　国网眉山洪雅供电公司从2009年开始了绩效管理的探索，得到的启示是：要强化执行力、增强凝聚力、提高战斗力，作为最基层一线领导者最有效的方法之一就是熟练掌握绩效管理技能--为员工设定清晰的目标，时刻关注员工的绩效表现并适当地给予评价并反馈，通过员工的业绩评价进行奖惩。
　　然而绩效管理并不是一蹴而就、一管就灵。他对我们的管理者仍面临巨大的挑战。从我们近三年绩效管理的实践来看，刚开始推行绩效管理，原本初衷是为了提高职工的生产积极性、创造性，达到多劳多得，让懒惰者受到处罚的目的，不料得到的结果是"多劳"的不满意，懒惰的有意见。究其原因，在于我们的主要领导对于绩效管理从方法步骤和要达到的效果都欠深思熟虑，宣传动员和启动的时间又显得仓促，绩效管理办法中员工表现的评价"ABCD"显得粗之又粗，所以从中层管理人员到班组长再到广大员工，都没有领会绩效管理要达到什么目的。大家被动的匆忙上阵，由于所处的位置不一，所得到的切身利益不同，员工对绩效管理的认知认同自然大打折扣，要达到的目的自然就可想而知了。由于未对直接下属的绩效表现进行充分管理，跟踪绩效管理在实施过程中有可能出现的问题，所以绩效管理在基层的实施结果让人始料未及。得到的反馈是班组长怕得罪人，所以绩效管理相当的粗放，绩效管理"ABCD","A"是最高等级，得"A"者相对较少，"D"是最差几乎没有。到了基层班组绩效考核这样的结果极为普遍："A"吃"转转饭"，"C"则是少之又少，有些部门明明就有迟到甚至矿工的，可反映上来的还是"B"。由此带来的结果就是，员工的积极性并没有因为绩效而提高，素质高的说我们是在凭良心做工作，根本就不是为了那什么"绩效"。更有一些职工觉得吃"A"太难，吃"C"不可能，吃"B"最保险，所以工作消极，出工不出力，一天的工作三天完。谁都没有想到企业多花了钱却没有得到所要得到的效果。今年，我们认真进行了总结，加大了绩效管理考核力度，除严格考勤外，设计了更加详尽的工作目标、工作任务和完成工作的时限，实施绩效管理积分制、部门评价制，其工作态度、工作效率、工作能力也在考核之中，对一些不按时上班、出工不出力者坚决给"C"或"D"，并在年终综合奖上累计考评，让多劳者真正多得，不劳或少劳者少得或不得。通过近几个月的实践，初步达到了绩效管理想要的结果。我们在绩效管理上的教训是，要使某一项事情成功，领导者就必须广泛宣传形成舆论于改革之前；诸多环节把关，随时解决问题于改革的全过程之中；认真总结，善于解决遗留问题于改革之后。关注细节，而掌握细节的关键在于与员工进行频繁且非正式的沟通，无论是表扬还是批评，热炒热买，发现问题及时处理，不要等员工淡忘了或者出现情绪了以后才提起。
　　由此，作为我们的管理者和最基层一级的负责人，要达到每日绩效管理的要求，就必须眼光向下，勤跑基层，就必须想办法增加与直接下属在一起沟通的时间。这样彼此间的对话才能更生动，领导者所提出的主张以及不错的想法才能更及时有效。所以我们认为成功的一线领导者不是等到一年一度正式的绩效面谈时，才把所有的表扬或批评说出来，而是与其直接下属每两个月、每周甚至每日进行沟通，讨论他们的绩效表现，关心他们个人的职业规划和未来的目标，才能达到我们最初绩效管理所要达到的目标。
　　近三年的实践归结为：绩效管理只是一种手段，而不是目的。最终的落脚点和归宿点应该是以人为本抓管理，共同促进企业发展、员工进步，让我们的电力企业成为一个城市的名片。而要提高企业绩效管理水平，就必须首先提升一线领导者的领导水平，必须提升全体中层管理人员的领导水平，必须提高全体员工的综合素质。一线班组长的领导能力如果提高了，就会相应地提升员工士气、提升员工满意度和生产力水平。无论是上级还是企业老总，为员工配备优秀的班组长，并掌握绩效管理技能，同时掌握建立伙伴关系技能和人际沟通技能，这将是实现共赢的一个最佳方法，达到使一线员工、一线领导者及企业同时得到提升的目的。
　　
　　（洪雅供电公司张世良）