供电企业部门管理的弊端分析与改进建议

电力18讯：    众所周知，供电企业内存在“四大类”部门，分别为：负责生产技术及设备管理的生技部门，负责开拓市场及经营管理的营销部门，负责党风廉政的党群部门，还有负责日常保障的后勤部门。无论哪级公司的部门组成基本都可以归纳入这四大类，只是在具体称呼、职责划分、部门数量上有所区别。

    因此，可以说，供电企业的生产经营活动都是在部门的运作中进行的。企业经济目标的实现要靠不同部门的通力合作共同完成。所以抓好部门管理对于企业发展，提高企业形象具有十分重要的意义。部门管理的核心就是做人的工作，调动职工的积极性、主动性和创造性，这是部门管理的主要内容，但现实中这一方面也并非尽如人意，下面试分析之：

    一、企业部门管理中存在的弊端：

    1、部门内部缺乏凝聚力，人心涣散。部门任务需要一个部门所有成员“心往一处想、劲往一处使”才能出色完成，但是实际中“事不关己，高高挂起”、“各人自扫门前雪”的现象，在企业部门中或多或少的存在。部门内部不团结协作，扯皮推诿，拉帮结派，互相猜疑，互相拆台，甚至互相攻击，造成人心涣散，造成部门没有战斗力，无法协作完成部门工作任务。

    2、部门管理缺乏目标，工作主动性不够。一般企业在年末或当年初，都制定有详细的经营管理目标与计划，但部门却少有自己的目标计划，或者缺乏可操作性的部门目标体系，也没有切实可行的实施办法。部门工作没有计划、没有措施，工作随意性大，做到哪里算哪里，“上头叫我干啥就干啥”，工作处于被动状态，盲目无序。部门负责人或者成员往往忙于应付、疲于奔命，忙而无效、劳而无功，即使能完成任务，工作质量与效果也是差强人意。再则，部门没有前瞻性计划，容易满足现状，缺乏自我前进、自我发展的欲望，没有战斗力，打不了持久战。

    3、部门缺乏有效的激励机制，干好干坏一个样。有些部门没有建立绩效考核制度，仍采取“大锅饭”的平均分配制度，干好干差拿同样的钱；有些虽然建立了绩效考核办法，但没有涉及难以“定量”的工作，考核结果是不全面的。在评优评先方面，大部分采取的是无记名投票或领导指定的办法，获评的先进要么是人际关系好但工作成绩一般，要么是获领导信任但群众不服气，没有真正体现评先评优的意义，挫伤了其他员工的积极性。

    4、部门文化生活单调，部门缺乏朝气。由于部门成员年龄层次不同、爱好不同、文化素质不同，使得部门开展活动受到制约；而且部门的日常事务比较多，部门负责人也往往把业务工作当作正事，把开展职工的文化生活当作可有可无的活动，能济则济、能推则推，造成部门整体上感觉没有朝气，缺乏生机和活力。

    二、加强企业部门管理的建议

    1、做好思想政治工作，调动职工积极性。一个部门少则三两人，多则几十人，每位员工的思想状况、业务技能、爱好专长不同，每个员工成长经历不同，个性也不尽相同，加上文化水平、年龄等因素，形成各自的性格特点和特定心理状态。部门负责人要发挥每个成员的专长，合理地搭配和调剂班组结构，把员工放在最合适的岗位上，使每个成员在部门中都各得其所，在各自适宜的岗位上充分施展才能，优质高效地完成生产经营任务。

    “以和为贵”、“家和万事兴”等传统观念，在中华民族传承了几千年，这种思想在每位员工心中都有深深的烙印；而把部门建设成和谐的职工之家，则是凝聚人心的有效方法。在平日工作生活中，要把每位员工都当作自己的亲兄姐妹对待，掌握职工的思想动态，多与职工进行情感交流，理解人、尊重人、启发人、发展人；要了解职工的困惑，及时解惑释疑，把职工的困难当作自己的困难、想办法解决，通过建立如互助基金等办法，救济困难职工，解除职工的后顾之忧。要关心职工的成长进步，通过制定针对每个员工的职业生涯发展计划，搭建成员个人成长平台，为员工全面发展提供良好的物质条件和强有力的精神支持；通过岗位练兵、劳动竞赛活动，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高个人工作能力，进而，提高整个部门的业务素质，提高人力资源的使用效率和效益。通过开展职工交流会、恳谈会、同心缘会等集体活动，以及个别谈心活动，鼓励、引导部门成员之间的交流沟通，减少误解和隔阂，增进团结，营造和谐的氛围，建设团结互助、协作高效的团队。

    2、建立目标责任制，充分发挥职工主观能动性。“上有千条线，下穿一根针”，部门的工作千头万绪，没有严密计划、统筹安排，很难做好各项工作。部门的目标、计划，既是保证部门工作有步骤、循序进行，又是落实责任、保证职工自我管理的具体体现。但仅仅制定了目标、制定了计划还不行。因为这些目标、任务，要由职工来落实和完成；要向职工阐明这些目标任务对企业建设与发展的目的和意义，做耐心细致的思想政治工作，消除职工的误解、疑惑和顾虑，提高职工的自觉性，为完成企业的目标、任务而共同努力。要向职工提出具体的要求，让职工清楚自己做什么、怎么做，让职工明确自己的目标和任务，职工就会关心自己目标完成的程度，增强职工自我教育、自我完善、自我超越的紧迫感和危机感，充分发挥自己的主观能动性和创造性，高效完成各项工作任务。

    具体做法：一是部门负责人根据企业目标制定部门的目标和实施办法。二是对部门的目标任务进行分解，落实到每个人，并制定完成任务的时间表。三是召开部门会议，宣传企业的目标计划，讨论并修改部门的目标和实施办法，确认可行性。四是职工制定个人目标完成进度表，部门组织检查考核，督促职工按质按量按时完成任务。

    3、建立健全激励机制，提高职工积极性。员工对企业贡献的大小、付出的多少，要有一套评价标准，干好的员工，部门要及时给予肯定，干不好的员工，要给予指出并及时引导。让员工知道，自己哪些方面做得好，那些方面还要努力。并且把员工的贡献大小、付出多少与收入挂钩，与评先评优相联系；要坚持绩效考核制度，构建有效的激励与竞争机制，不断创新部门考核模式，实现“奖勤罚懒、奖优罚劣”的利益分配原则，使激励机制真正起到鼓励先进，鞭策后进的作用。

    利益的刺激作用，是抓好部门建设的有效手段。但是，当有一部分职工利益追求得不到满足时，就会形成消极懈怠的心态，而部门负责人对这种现象往往束手无策：除了为职工争利益、争福利外，没有其它办法。人们对物质利益的追求往往是没有止境，满足了一种利益的追求，还有新的利益追求等待满足，而企业满足了一个部门的利益，还有另一个部门的利益在等待上报。这里也有攀比的因素，没完没了的攀比，牵扯了部门负责人和企业领导很大的精力。在政策和条件许可的情况下，为职工的切身利益考虑是必要的，企业可以指定一个部门牵头研究解决，在时间上每年一次或两次集中反映、解决。

    调动职工的积极性，不能仅仅靠“金钱”的刺激。职工的积极性和责任感，不是靠金钱所能长期维系的，因为人的需要不仅有此层次的物质需求，而且有高层次的精神追求，必须把物质刺激与精神激励结合起来，才能真正调动广大职工的积极性，要着眼长远、产生持久的激励效应。要通过教育和引导，通过经常性的思想政治工作，激发职工的主人翁责任感，自觉把个人目标纳入企业目标的轨道，把自己的命运同企业命运联系起来，把个人价值观与企业价值观统一起来，群策群力地完成共同的目标，实现企业利润最大化后，进而实现个人利益的最大化。职工有了长远目标，就不会为眼前一点利益而斤斤计较。近年来，供电企业连续不断地开展“两个转变”的讨论和实践活动，就是让“努力超越、追求卓越”成为供电企业每一位工作人员的共同价值追求和行为准则；同时，这也是供电企业赖以安身立命的生存基础。“皮之不存，毛将焉附？”没有企业的健康放在那，个人利益从何而来？所以，部门负责人要使职工正确认识并处理好国家利益和个人利益的关系。

    4、加强部门文化氛围，以健康的文化规范职工的行为。企业文化对职工的工作和生活产生同化作用，为他们认识、分析、处理问题提供大致相同的标尺。在企业文化建设规划的总体框架下，各部门制定企业文化建设的子规划与计划，挑选合适部门企业文化建设组织者，并对这些组织者进行培训，同时，在党群部门为其他部门企业文化建设的组织设立指导人，负责帮助制定部门企业文化建设的具体开展模式，如营销部门可以“你用电，我用心”为理念，以“阳光供电”为服务品牌；客服部门可以“永远追求客户满意”为理念，以“感动客户”为服务品牌；由这些部门文化构建支撑企业文化体系。部门文化建设可以日常工作紧密集合，通过文明窗口、社区共建、帮扶弱势群体等有形的载体，提高员工的素质，拓展服务内容，提升服务水平，以职工的职业道德实践活动不断推动部门文化上层次、上水平。

    由于日常事务繁忙等各种因素的制约，部门用专门时间开展活动有一定困难，但可以把活动融入日常工作中。在企业文化的大背景下，根据职工兴趣爱好何班组的优势，适时开展一些有形式内容、有实际影响力、有特色的活动，建设有自己特色的“班组文化”，使职工在班组活动中找到归属感和自我实现的成就感。利用集体活动，引导职工树立积极、健康、向上的人生观、世界观和价值观，使每个员工明白，自己是群体中的一员，只有通过团队中每一个人的协作努力，才能取得成就。通过企业文化理念的宣贯，在企业内部形成一种氛围，产生无形的影响力何约束力，使价值观不同的员工达成观念上共识，形成凝聚力和向心力，为共同的目标奋斗。

    “世上没有完美的个人，却有完美的团队”。每个职工都有其优势何缺点，部门抓好管理工作，部门成员之间就能互相取长补短，团结一致，形成一个充满勃勃生机的整体，一个能征善战的整体，企业才能有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。（田光辉）