浅谈县级供电企业如何做好对标管理工作

电力18讯：    对标工作是一项新的管理方法，最早起源于20世纪70年代末美国企业学习日本企业的运动中，由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化，将其定义为：对标管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。基于此，国家电网公司在供电企业内全面开展企业对标工作，其目的在于通过对比指标数据，对供电企业管理状况进行深入、客观、全面的分析，找出存在的问题和差距，制定措施，改进工作，从而实现企业管理创新，不断提升企业的管理水平和绩效水平。对供电企业而言，全面开展行业对标、深化创新一流工作，有利于企业全面、客观地查找管理中存在的问题，综合分析企业与先进企业的差距，不断改进工作，实现持续发展，是当前供电企业工作的主线和重点。因此，如何正确理解同业对标工作的精神实质和工作内涵，把握好同业对标工作与供电企业管理工作的内在关系尤为重要。笔者仅就当前基层供电企业内对标实际工作中存在的问题进行剖析，并提出一点粗浅的建议。

    一、对标工作中存在的问题：

    （一）对标体系不全面，目标还需进一步细化。尽管国网公司制定并印发了《供电企业对标指标》，但这个指标是站在宏观和长远发展的立场上制定的，是供电企业各项管理工作的基础和依据。各单位应当在国网公司宏观对标指标的基础上，详细设计制定符合切身实际的指标体系，如人均劳动效率、人工费用占销售收入比重、三项费用率等等指标均需进一步细化，进而通过细化的指标明晰供电企业发展战略和明确的战略目标。逐渐解决企业管理工作管理不清，方向不明，不知道供电企业未来需要什么的经济战略。

    （二）对标指标固化，没有随着外部的变化而快速调整。随着市场发展变化，供电企业对市场变化的反应比较快，供电企业战略定性的财务指标和技术指标多，对实现企业发展战略有重要意义的非量化指标较少。一些单位的对标指标工作体系，还仅仅局限在一些数据和表格上，具体涉及的内容大多都为计算公式、指标的内涵解释、范围界定等等，对标指标固化，对标管理工作往往不能及时调整，外部环境发生的改变经常会导致先前制订出的对标指标管理数据失去可操作性和可执行性，没有随着外部的变化而快速调整。

    （三）对标管理中缺乏沟通与协作性。对标管理需要规划人员从整个供电企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的经济运行状况及下一步发展所需，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多单位对标工作人员都是凭借过往数据和历史环比数据，便制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

    （四）对标指标的统计口径、评价周期、数据来源、上报流程没有清晰的规定。完整的对标指标体系应该对指标的统计口径（定量指标而言，对定性指标应明确评价的具体标准）、评价的周期、主体、指标数据来源及责任部门或责任人以及各项指标上报、收集的具体流程做出明确的规定，当前部门企业在这一点上还存在一些缺陷。

    （五）缺乏对标管理工作的专门人才。一是对标管理工作人员在对标管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；二是缺乏系统的对标管理工作职业培训，对标管理工作往往都是临时抽调的专卖、经营管理人员或其他部门管理人员，虽然他们有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的对标管理知识，大都凭经验或感觉办事。

    （六）指标没有进一步向下分解和细化，对指标的形成过程不能有效控制。在日常工作中，可以各环节的特征制定有针对性地过程控制方法，而在当前部门对标指标体系中不能提示出在哪个环节上进行改善。

    二、几点建议：

    （一）加强组织领导，提高思想认识。对标工作是国网公司提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工作，是提升基础管理水平的有效手段。首先应当充分认识到对标管理的重要性，及时成立由“一把手”任组长、其他党组成员为副组长，各部门负责人参加的对标工作领导小组，下设办公室，指定专人负责对标日常工作；其次对标工作其目的是用指标评价企业，用业绩考核企业，促进企业夯实基础管理，提高经济运行质量，通过不断寻找差距，进行比较、分析、判断，使自身得到持续改进，从而学、比、赶、超先进水平，不断创造优秀业绩的良性循环过程；再次对标不仅仅是几个绝对值的对比，它涉及企业管理的方方面面。对标工作不仅仅是个别几个部室和人员的事情，每一项对标数据均涉及全员的工作优劣，每一项对标数据的差别均需不同环节、不同人员的共同努力才能不断提升。

    （二）做好工作结合，强化对标效果。一是把对标工作贯穿于整个工作全过程，与生产管理、营销、财务预算、人力资源管理、企业管理等各项工作有机结合起来，紧盯行业先进水平，提高管理能力，进一步提升企业凝聚力、激发员工活力，增添企业开拓进取的内在动力，全面推进对标工作的顺利有序开展；二是与质量体系建设工作相结合，以工作流程之间的衔接为抓手，以坚持持续改进为原则，突出实践应用，不断寻找工作中存在的差距和不足，建立并持续完善过程绩效考核指标，实现责任具体化，考核有内容，奖惩有依据，实现绩效体系、目标体系与对标工作的有机统一。

    （三）突出对标重点，强化规范化作用。一是充分尊重市场规律，把握市场真实需求，在严格规范的基础上，依靠提升“营销水平、服务水平、管理水平”促进企业经营的稳定增长；有效利用客户资源，加强供用电协同，密切供用电关系，服务好客户，提高客户满意度，有效挖掘区域市场资源，重点关注农村市场，抓好区域市场的均衡发展特别是抓好潜力市场的开发工作；保持市场稳定，在提高网络运行质量上下功夫，不断降低费用指标。二是进一步深化劳动用工分配制度改革，继续探索实践人力资源有效配置机制，有效利用人力资源，抓好部门之间、岗位之间资源的有效衔接，提高协作能力和工作效率。进一步打通员工成长通道，科学规划员工职业生涯，进一步加大工效挂钩、绩效考核力度，积极开展技能培训、岗位练兵活动，提高员工综合素质，不断提升效率类指标值。三是以质量体系建设为抓手，重点加强费用控制，加大“招待费、会议费、差旅费、办公费”的控制力度，努力降低各项费用。按照“突出应用、突出创新、突出解决问题”的新要求，与对标工作相结合，与查找和解决突出问题相结合，全面优化、完善各项业务流程和管理制度，持续发现和改进管理工作中的不足和问题，夯实管理基础，提升管理水平。

    （四）及时总结经验，发挥对标作用。一是认真总结对标工作的经验，不断完善对标管理制度，将对标结果与季度绩效考评工作结合起来，进一步加大收集、整理、分析对标数据力度，通过对标，进一步完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、管理三位一体的考核机制，将对标管理指标改善情况作为企业管理的重要内容，动态把握；二是进一步强化内部管理，优化企业资源配置。严格执行国网公司关于对标管理工作的有关规定，最大限度的降低各项费用支出，这是现阶段对标工作的重点环节，也是检验对标工作成效的关键，同时，加强人力资源管理，优化管理流程，充分发挥在岗人员的资源优势。

    （五）层层分解目标，落实责任主体。坚持以“对标”为基础，以“追标”为抓手，推动企业基础管理水平的提升，通过“对标、追标”的前期工作过程，最终达到“达标”的工作目的。根据各单位在管理方式、管理方法等方面与规范化企业存在的差距，建立人均劳动效率、人均销售收入、三项费用率、人工费用占销售收入比重等指标组成的对标体系。并根据实际进行了部门责任归口，逐步建立起“部室牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程，确立了由营销、财务、人事劳资、政工等其他部门通力配合的有效工作机制，通过明晰部门职责，规范工作流程，严格人员责任切实提高对标工作质量。

    （六）做好工作结合，不断提升水平。按照对标工作要求，结合供电企业实际和质量管理体系建设，把对标管理工作与生产营销、财务管理、电网建设、企业管理等具体工作结合起来，在发现问题、解决问题的基础上，扎实做好动态调整达标目标，严格落实达标责任，将对标工作持续深入地开展下去，并且通过持续追求，不断改进的工作方式方法，在努力实现“达标”的基础上，积极推进企业管理工作的不断创新，通过对标工作的有效开展，不断改进工作方法，逐步实现“对标上水平、对标促发展、对标保增长”。

    总之，对标管理工作是一项复杂的系统工程，是一个与时俱进、不断创新的动态过程，是一个不断学习、努力进取、全面提高的过程，新阶段供电企业开展对标不仅是巩固现有工作成果的需要，更是全面实现“严格规范、富有效率、充满活力、优质服务”战略目标的需要。只有紧紧围绕国网公司的总体战略部署，进一步理解和把握对标工作实质，进一步拓宽思路，积极思考，掌握规范化管理方法，持之以恒、强化措施，切实把对标工作抓深、抓细、抓实，才能达到对标工作水平与企业管理水平共同提升的最终目的。（田光辉）