对优化基层供电所长绩效管理机制的思考

电力18讯：    众所周知，基层供电所长是供电企业营销管理活动中最重要的价值创造主体，是供电企业与客户长期合作发展的一个联系枢纽，其对供电企业经营质量的提升和持续健康发展起着举足轻重的作用，因而建立科学的基层供电所长绩效管理机制也显得尤为重要。而从行业目前状况来看，基层供电所长绩效管理中存在的认识误区、实际操作中缺乏科学方法和合理标准等问题，严重制约着基层供电所长绩效管理的实践进程和效果。下面，笔者结合实际，谈谈对优化基层供电所长绩效管理机制的认识。

    一、当前基层供电所长绩效管理的问题

    1、混淆绩效管理与绩效考评的关系

    绩效考评是孤立的、静态的、片面的、被动式的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的、主动式的。绩效考评与绩效管理存在显著的差别：绩效考评是绩效管理的一个环节；特定时期的工作；单向的评价；比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。绩效管理是一个完整的绩效管理过程；贯穿于日常工作，循环往复进行；注重双向的交流、沟通、监督、评估；根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重于日常绩效的提高。绩效管理涵盖了绩效考评，作为一个管理过程，也渗透到企业的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，绩效管理通过绩效改善方案指导和规范个人或组织的工作，工作成效的记录成为绩效考评的依据；绩效改善方案更加注重于个人或组织素质能力的提升，也和企业的培训也密切相关。

    2、考评体系不合理

    在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对基层供电所长绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让基层供电所长明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的，从而影响基层供电所长对待工作的态度，进而起到引导基层供电所长行为的作用。然而，目前不少供电企业的基层供电所长考评体系却存在一些问题：一是考核目标重点不突出，考核目标的设定未能很好的服从于整体发展的根本性战略目标和核心性目标，考核目标设置很多，使得重点不够突出，甚至设置了一些与战略性目标和核心性目标相背离的目标。二是有些考核内容似是而非。例如，以工作态度、工作效率等指标评价基层供电所长的绩效并以此分配奖金缺乏科学性。“绩效”的考察在于基层供电所长当期究竟为企业创造了多少效益，工作态度和工作效率只是创造效益的重要基础，但其本身并非效益，何况假如在做负功的情形下，工作做得越多、效率越高，其给企业所带来的不是效益越大，而是损失越大。基层供电所长是市场的主要开拓者和效益的主要创造者，他们需要的是动力“助推器”，激励他们勇往直前、开拓进取，而与基层供电所长的效益贡献紧密挂钩的绩效评价和奖金分配体系正是这一动力“助推器”。

    3、基层供电所长的配置未能较好体现市场定置

    在现实经济生活中，客户的服务需求层次众多、形式多样。而基层供电所长的服务素质和营销技能有全缺、高低之分，社会关系、社交能力有好差之分，不同的基层供电所长适应于不同需求、不同等级的客户。可是，目前不少企业却未能按照市场定置原则配置基层供电所长，在客户营销和管理的基层供电所长配置上往往误点“鸳鸯”，以致在一定程度上降低了基层供电所长的市场营销效能。

    4、基层供电所长绩效与利益分配联动度不高

    一是企业对基层供电所长绩效考核分配没有到人，而是通过营销部门中转，在营销部门的“一平二调”作用下，造成了基层供电所长绩效考核分配政策作用力的泄漏，降低了考核分配政策的有效力。二是激励资源的紧缺性，制约着考核分配效能的充分发挥，不利于充分激发优秀基层供电所长拓展市场、创造盈利的潜能。三是基层供电所长进入、退出和晋升、降级制度尚未全面实施。目前，一些供电企业基层供电所长优胜劣汰通道不畅，用工作能力及工作业绩来决定基层供电所长准入、退出和升降的年度考核评判制度未得以有效实施，从而导致基层供电所长只进不出、只升不降现象的存在，使基层供电所长缺乏危机感和长效激励。

    二、对优化基层供电所长绩效管理机制的建议

    1、建立基层供电所长绩效管理流程。有效实施绩效管理必须从流程上下工夫，设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上。这才是绩效管理问题的解决之道。绩效管理是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系，做绩效管理必须首先弄清楚它的流程，使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上。通常，一个完善的绩效管理体系，须具备以下几个构件：一是设定绩效管理的目标；二是持续不断的沟通过程；三是记录员工的绩效表现，形成管理文档；四是绩效考评；五是绩效管理体系的诊断和提高。

    2、优化基层供电所长绩效考核机制。基层供电所长是各项业务和产品的直接经营者，是企业价值创造的主体，因此，对其进行考核的核心应当是其为企业创造的效益贡献度。同时，应建立团队绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式。以团队绩效带动个体绩效、以个体绩效促进团队绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。以团队绩效带动个体绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个体层面绩效评估的维度，然后划分团队和个体绩效所占的权重比例，在此基础上分解考核绩效的关键要素，再考虑如何用具体的方法分解分解各个基层供电所长在团队绩效应当分享的份额。

    3、改善基层供电所长绩效报酬分配机制。基层供电所长积极性不高还有一个重要原因，那就是收入与责任不成正比，存在着报酬分配“大锅饭”现象。当前，从大多数地区来看，基层供电所长的总体收入水平同一般职工差不多，但付出的辛劳却是一般职工的几倍。因此，要建立科学的客户绩效报酬分配机制，充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，逐步提高基层供电所长在企业中的地位和待遇。同时，要建立基层供电所长的竞聘优胜劣汰制度。由主管领导和部门领导组成考核小组，每年对基层供电所长实行综合考评制度，对前三位的基层供电所长继续聘用，其他的基层供电所长全部实行书面考试、营销演讲、考评小组考核等竞聘，聘用后一年内原则上不调整，进而充分调动基层供电所长的工作积极性、主动性和创造性。

    4、建立基层供电所长进入绩效管理系统的宽畅通道。绩效管理是一个管理过程，通过这个持续开放的沟通过程，个人或组织对企业将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，同时推动个体或团队做出有利于该目标达成的行为。就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是“磨刀不误砍柴工”，事前的沟通工作做得越好，绩效管理就越有效。同时，要建立合理务实的“轮岗”机制。很多员工长期身居机关，对市场的压力、对营销的艰苦没有太深的了解，因此在配合的时候就不会考虑对方的感受。笔者认为，可以尝试建立合理务实的“轮岗”机制。通过对一定区域内的岗位进行不定期轮换，让机关人员分期、分批到营销一线工作，给“前台”提供技术以及其他方面的支持；让“前台”人员分期、分批撤下来，到“后台”进行“充电”，不断提高自身素质。这样一来，“后台”、“前台”相互间有了充分的了解，协调配合的时候就会比较默契，减少了许多不必要的麻烦。

    5、建立基层供电所长绩效控制分析制度。绩效管理效能，在于领导与基层供电所长持续的双向沟通，让基层供电所长参与绩效管理，帮助基层供电所长分析绩效目标实现进度情况及其成因，提出改善方案，不断提高工作绩效。因此，应当建立基层供电所长绩效控制分析制度，按月监测和分析基层供电所长绩效完成进度情况及其成因，研究改善绩效管理的对策和措施，确保绩效目标的圆满完成。

    6、建立首席供电所长制。企业各级领导要亲自担任首席供电所长，定点联系重点客户。首席供电所长的主要任务一是更加精准地把握市场脉搏，加大市场营销力度；二是巩固客户资源基础，谋求与客户更长远的合作与共同发展；三是力求切实提高决策的准确性和决策效率，同时充分调度和运用好企业的相关资源，在满足客户要求的同时提高企业的经济效益。通过为重点客户配备首席供电所长，进一步提升为客户服务的层次和质量，提高决策效率，最大限度地满足客户的各项服务需求，营造和谐稳定的终端营销市场。（ 田光辉）