“无形之手”更有力

电力18讯：    在供电企业，如何通过绩效考核经济杠杆作用，有效激发员工内在工作热情和潜力，一直是个难题。究其原因，是如何将日常工作由定性评价变为定量统计。濮阳供电公司是如何解开绩效考核“魔方”的呢？6月21日，记者采访了该公司人力资源部主任韩学军。

    据了解，目前濮阳供电分公司已实现全员绩效考核。绩效考核成为加速该公司科学发展的“无形大手”，成为鼓励先进、带动中间的“助推器”。
巧解绩效考核“魔方“绩效考核我们没有一刀切，而是实行“五步走”战略，通过实施理念导入、夯实基础、试点引路、全面实施、常态运行“五步走”战略，一步一个脚印，探索出一条符合濮阳公司实际、具有濮阳公司特色、卓有成效的绩效管理道路。”韩学军告诉记者。

    2008年，濮阳供电公司首先选择变电检修部进行班组“工作积分制”试点，把员工本职工作和体现岗位价值的所有事件按照任务轻重、责任、风险、技能要求和贡献大小等因素量化为分值，用员工月度工作积分来衡量员工的绩效，同时与员工的收入挂钩。以变电检修部保护一班为例，他们把员工每月的工作积分分为出勤分、非现场工作分（外出培训、参加活动、班务整理、班组建设、资料台帐整理等工作）和现场工作分三类进行跟踪考核，月末汇总，总分即是员工当月的工作积分。其中现场工作分值最高，这在员工在思想碰撞中增进了理解，因为这项工作也早已超出了简单的等级评定。针对检修工作（现场工作）在整个考核分值中的占的比重比较大，每个分值被“逼”着合理分工，检修部于小敏是兼职宣传员，安排去现场的工作偏少，新的考核办法实行后，每个月考评经常吃亏。为此，检修部增加了她在其他分值上的工作量，比如在报纸或者网站发表了新闻稿件，便可以得到加分，这样，她本人也增强了积极性，写作水平也得到了提高。4月17日检修部开展集中检修，为了第一时间发表新闻稿件，在没有公车的情况于小敏开着自己的私家车前去采访。保护班职工王一鸣告诉记者：“我们的绩效考核比较公正和人性化，一年拿不到一个优秀，面子上挂不住。许多人都愿多干活，抢着去现场抢修，以期在绩效考核中取得高分。”

     经过一年的实践，濮阳供电公司将在生产实践中建立起来的 “工作积分制”绩效考核法在生产系统班组全面推广。当然，“工作积分制”并不是万能的，比如在营销系统推广的过程中就遇到困难，因为很多业务没有办法按数值评定，于是，他们结合营销部门的特点，实行“关键业务指标+工作积分制”的考核办法。而对于机关部室则采取“以过程管控为主、以考核评价为辅”的方法。在绩效考核的魔棒下，职工干与不干不一样，干好干坏也不一样，实现了企业和员工良性互动，达到刚性和柔性管理和谐统一。为全员绩效管理体系在全公司推广打下基础。

    从“大锅饭”到“责任田”

      绩效考核专责贾淋茗告诉记者，农电服务中心在1月份的绩效考评中“供电可靠性”指标得了97分（扣3分），中心领导立即与被考核部门专责任刘爱玲联系沟通，寻找到扣分原因，在向人力资源报送员工奖金的时候，直接将责任落实到相关人员。随后，领导与这些员工进行沟通，帮助其解决工作中遇到的困难。效果立竿见影，在随后的2月份和3月份考评中此项指标均得了满分100分。
与此同时，农电服务中心不仅提高短板指标，还进一步强化中板和长板指标。3月份，农电服务中心“实抄率”指标得了110分，得到10分的加分奖励。

    为使绩效考核措施有效运行，濮阳供电公司要求基层单位所有班站都建立绩效考核指标体系，完善公司对基层单位、基层单位对班站、班站对员工个人的三级考核机制，确保绩效考核工作落到实处。输电部副主任孙强告诉记者，绩效考核新办法出台后，对员工绩效管理更顺畅了，档级评定不再分摊，输电部带电作业班拿到省公司的金牌，这个班组的人员全部达到优秀级别，大家的工作积极性也更高了。220千伏振兴集控站获2010年度省公司标杆站，变电运行部统一给振兴站加分，站上再根据员工贡献大小对员工进行再分配。公司通过以上三个层次绩效的有机关联，形成考核自上而下、目标层层分解、责任层层落实、压力层层传递的过程。

    “当然，我们的指标体系不是固定不变的，还会随着工作的推进及时进行调整。”韩学军如是说。

    绩效考核的蝴蝶效应

    “绩效考核最大的受益者是部门，它让我们的管理模式实现了从粗放到精细的转型。从公司第一季度业扩报装新装、增容累计情况可见一斑，一季度我们共完成963户，新增容量34558千伏安，同比增长59.6%。”客户服务部主任徐慧兰告诉记者。
     “过去企业的规章制度订得大而全，但真正能够让员工全面接受且落到实处的往往很少。绩效考核的全面推行，使管理具备了更加科学的手段，它通过强有力的监督措施和奖惩制度，促使每位员工加强执行力，从而提高企业整体效率。”韩学军如是说。

     搭建了指标体系，制定相应的考核办法后，公司人力资源部现在的工作除了做好指导，更多的是放权给部室，让他们因地制宜将指标分解到员工，并形成各具特色的绩效管理办法。

     “每项业绩都是为了达成企业整体目标，每项工作都是为了促成企业增值，每个行为都是规范且有效。”公司绩效管理专责贾淋茗介绍说。公司各部门通过员工自己、上司、同事、下属等不同主体来了解其工作绩效，然后用来作分析、出报告交给被考核人，由此知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的，也使得员工更关注核心业务，追求长期业绩提升，实现最终价值创造。 与此同时，他们还推行“绩效考核自评系统”，通过将指标完成情况和指标管理部门奖金挂钩的模式，开展自评，又激发了各指标部门主动发现问题的动力。为实现指标完成的全面均衡，指标管理部门对管理症结主动跟踪，实时监看各单位指标曲线，并加以改进，以促进指标的顺利完成；而指标责任部门则可从中总结出典型经验，并加以优化进行推广。　

    “现在我这个当班长的再也不为如何分配工作发愁啦！”说这话的是检修部检修一班的班长孙兆磊。以前在分派临时工作任务时，有的员工挑肥拣瘦。实行考核计分以后，收入看绩效，分配靠贡献，脏活儿、累活儿、重活儿被更多的人主动抢着干了。

　　“现在员工岗位学习练兵的氛围很浓。”配电服务中心主任杨军选高兴地告诉记者，“特别是带电作业班，能够成为熟练的作业工人成为新员工的目标。”

    濮阳供电公司全员绩效考核如同一阵春风吹皱一池春水，在这只无形之手的指挥下，各方面工作都呈现出飞越的态势。