加强供电所长队伍建设 夯实经营发展基础

电力18讯：    农村供电所是供电企业最基层的经营单元，承载着一个乡镇范围内的业务发展、电网建设、服务等多重任务。作为基础经营单元的负责人――供电所长，在供电所经营发展中发挥着“领头羊”的作用。在当前新的形势下，农村供电所长队伍同样也面临着新的问题和考验。加强农村供电所长队伍建设，夯实企业经营发展基础，是我们必须引起重视和思考的课题。

    一、供电所及供电所长队伍建设的重要性
　　
    供电所在供电企业经营管理中所占比例较大。供电所虽然面对的是广大农村客户，但由于人口众多，其市场份额也不可小视。加之不少企业客户和工业园区处于农村，业务量更是举足轻重。以保电地区为例，2011年1至6月份，其所属22个县（含县级市）公司的供电量占全市供电总量的71%；笔者所在的县公司下辖17个农村供电所，1至6月份供电量占全县供电总量的89%。据了解，在全省类似这样的“小市大县”、“小县大供电所”的地市级公司不在少数。农村供电所撑起了供电企业经营管理中的大半壁江山，供电所及供电所长作用应引起高度重视。

    供电所承载多重任务作用不可小觑。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”，同样的道理，供电所虽小，职能齐全。供电所最大最主要的职能是经营管理业务，同时还承载着其它多重任务。服务工作首当其冲，一个供电所服务着成千上万的客户，任何环节出了差错都会影响到整个公司的形象。还有电网建设任务，业扩增容、标准化建设，线路整治以及日常维护等，都需要供电所配合甚至充当主力军。安全生产也是供电所必抓的工作。此外，对当地镇政府来说，供电所还是一个相对独立的单位，精神文明创建、优秀基层站所创建、与政府部门做好沟通协调等工作都需要花费精力去做。供电所的作用决不简单等同于一个班组，它的职能要比班组复杂和重要得多。

    供电所长作为基层负责人综合素质要求较高。由于供电所在整个经营管理、服务、电网建设等工作中的重要性，作为最基层一级负责人的供电所长，手下除了业务班长就是营业员和供电管理员，没有“中层力量”的支撑。因此，供电所长既要领会、落实上级公司的决策，又要身体力行带领供电所团队做好各项工作。对文化程度相对较低的农村供电所员工来说，供电所长既是一个指挥官，同时更是带头人和示范者，供电所长的管理水平、敬业精神、业务能力等综合素质直接影响到供电所员工的工作成绩，也决定了供电所经营管理业绩的优劣。

    二、供电所长队伍现状及薄弱环节

    人员结构老化素质滞后。当前，农村供电所长队伍普遍存在年龄偏大、文化层次较低的现象。以笔者所在的县公司为例，全县17个农村供电所，供电所长的平均年龄为46岁，最大的达57岁。文化程度（第一学历）除3名为大专外，其他均为高中和初中。据了解，这一现象在县级公司当中并非个例，而是一种较为普遍的现象。人员结构的老化和文化程度的偏低，使得供电所长队伍的思维趋于钝化，创新能力、进取精神以及精力体力不能及时跟上形势发展的步伐，一定程度上制约了供电所管理水平和各项工作的有效开展。

    后继力量不济乏人可用。供电所长的任用人选无非两种途径，一是从供电所内部提拔，二是从上级公司调配。供电所营业员、供电管理员工作单一，能力水平相对不高，能够胜任供电所长岗位的并不多；而上级公司优秀的员工不愿意到供电所去，不优秀的又不能够胜任。“谁去当供电所长？”这已成为困扰很多市、县公司领导的一道难题。在某些县级公司，农村供电所长队伍甚至由清一色的农电员工组成。虽然农电员工的素质不一定就比在册员工差，但他们的不稳定性是客观存在的，这也从一个侧面反映出当前供电所长队伍的薄弱程度。

    待遇地位较低无吸引力。供电所长虽然美其名曰“所长”，但这个“芝麻官”享受的待遇和地位却和“所长”二字大相径庭。在岗位待遇上，根据供电所业务量的大小，供电所长一般为专业9岗8岗，甚至还有生产10岗的，岗位级别仅相当于市、县公司一般专业人员。在职级地位上，供电所长等同于“班组长”，既不算管理人员，更不在中层干部之列。在权力范围上，供电所长基本上没有可供支配的付现成本，更谈不上有人员调配等其它权力。总体而言，供电所长的付出与其待遇地位不能完全成正比，供电所长岗位在员工中缺乏吸引力，调遣市、县公司员工去供电所难上加难。

    三、对供电所长队伍建设几点建议

    高度重视农村供电所长队伍建设。各级公司领导应充分认识农村供电所作为基础经营单元在供电企业经营管理、服务、电网建设等工作中举足轻重的地位；充分理解农村供电所长岗位所肩负的繁杂的工作任务和付出的艰苦劳动；充分了解当前农村供电所长队伍较为薄弱和后继无人的现状；把加强供电所长队伍建设、提升供电所长队伍的整体素质和主观能动性提到议事日程上来，积极采取有效措施，尽快将农村供电所长队伍建设工作上升到一个新的台阶。惟此，才能有力地带动供电所业务发展，提升供电所经营服务能力，为供电企业经营管理的转型和发展夯实基础。

    适当提升供电所长的待遇和地位。岗位待遇应与其职责及付出成正比。作为供电所长，既要抓发展，又要抓服务、建设、安全等，凡事都要亲力亲为。上级公司各个职能部室、班组，都对准下面供电所布置工作，千头万绪箭指一人，尤其是业务发展指标更是压在供电所长肩上的一个重担，其工作的繁杂辛苦程度决非普通员工可比。因此，为了调动供电所长的积极性，同时也给供电所长应有的待遇和地位，建议将农村供电所长岗位整体提升1到2个档次，对辖区范围广、业务量大的中心供电所，可考虑将供电所长设为管理岗位，与部门负责人同等对待。此外，可加大专项工作的奖励力度，对业务发展好、服务优、贡献大的供电所长实行重奖，真正体现劳有所得。

    建立健全供电所长选拨任用机制。在适当提高供电所长待遇和地位的基础上，相应提高选拔供电所长的“门槛”，对年龄、文化程度、工作经历作出规定，推进供电所长队伍向年轻化、专业化发展，逐步提升供电所长队伍的整体素质和能力水平。为充实供电所长队伍的新鲜血液，可将担任供电所长达到一定年限作为提拔干部的必要条件之一，鼓励、激励文化程度高、有理想、有抱负、有想法的年轻员工到基层供电所锻炼。建立供电所长优胜劣汰机制，通过可量化的定期考评，及时淘汰不能胜任者，确保供电所长队伍的整体战斗力。（田光辉）