保定供电公司：县级供电企业预算管理问题分析及改进措施

电力18讯：    摘要：预算管理是财务管理的重要方法和手段，全面预算管理贯穿于企业生产经营管理活动的所有环节。本文根据县级供电企业的实际情况论述了全面预算管理中存在的问题，并针对存在的问题提出了相应的改进措施。

    预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是企业内部管理控制的重要方法和手段。推行全面预算管理对提高企业经营管理水平、提升企业组织能力、加强财务监控、提高企业经济效益，都有着积极的作用。但是由于供电企业的供电区域大，下属单位多，实施过程中存在着诸多问题，必须进一步采取措施进行改进，才能真正实现全面预算管理所应有的效果。

    一、全面预算管理及其内容

    全面预算管理是采用价值形式和数量形式对企业的全部经济活动进行预测、决策和目标控制的管理方式，是一项科学的控制行为。全面预算涵盖供电企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征。

    国家电网公司在系统内推行预算管理，要求将供电企业的各项经营活动均纳入预算管理，进行预算控制。对于县级供电企业来说，全面预算的内容具体包括:日常业务预算、特种决策预算和财务预算三大类。

    1．日常业务预算。日常业务预算是指与供电企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。包括销售预算、生产预算、材料消耗及采购预算、工资预算、购电量预算、产品成本预算等。

    2．特种决策预算。特种决策预算主要是指企业重大资本性收支预算，包括基本建设、更新改造、技术开发、还贷等资金来源及其支出的预算。

    3．财务预算。财务预算是从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，包括营运收支预算、资产负责预算、现金流量预算、成本费用预算等。

    二、县级供电企业预算管理的现状及存在的问题

    经过多年的实践与探索，虽然制定了管理办法，完善了预算指标体系，使预算管理的指标覆盖了生产经营诸多环节，实施的效果有了明显地改善。但是在县级供电企业中，管理水平还是不尽相同，也或多或少地存在一些问题，总结起来基本包括以下几个方面:

    1．组织体系不够健全，缺乏战略指导。由于人员编制等因素的限制，有些供电企业没有设立预算管理委员会，预算工作大部分是由财务部兼任，降低了预算管理的效力，同时，也缺乏预算的监督机构和辅助机构。在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动而忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，其预算管理常常会处于本末倒置的状态，甚至有些年度、季度和月份预算的推行会损害长期发展目标的实现。

    2．将预算视为财务行为，没有形成全面预算理念。很多人都认为，预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。

    3．缺乏科学的预算指标和定额体系。不少企业缺乏较为完整的预算指标和定额体系，没有包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算等一系列涵盖各领域在内的总预算，没有将经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制。

    4．编制方法简单化，与实践活动脱节。很多企业以历史指标值和过去的生产经营情况为基础，来确定未来的预算指标值，编制方法主要采用增量预算编制方法。一般都是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当调整来编制完成的。但根据以往情况进行预算就等于承认过去的是合理的，无需进行改进，就必然不能改正以往的弊端和失误。而且，没有认真地对企业的未来活动作评估，势必缺乏必要的客观性。

    5．为预算而预算，使预算管理流于形式。供电企业的主管部门对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，县级供电企业尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到上级的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件；或者出于完成任务的目的，按时编制了一系列的预算表格。随着表格的报出，预算的任务也宣告结束。这种纯粹地为了预算而预算的做法，使预算管理流于形式，不仅达不到预想的管理效果，而且徒然耗费了时间和人力。

    6．频繁调整预算。正是由于上述几个方面的原因，预算并不能成为控制实际生产经营过程的依据。对于时有发生的预算以外的合理支出，则必须给予调整预算指标。频繁的调整使预算失去了严肃性。

    7．时间上出现真空阶段。国网公司的预算管理实行先层层上报(市供电公司→省电力公司→国家电网公司)，再层层下达(国家电网公司→省电力公司→市供电公司)的方式，一般在年底时开始上报，到批复返回后，才是市公司可以执行的预算。批复后的预算中，包括成本、资本性收支预算等都有可能发生较大的变化。并且批复一般要三四月份才能返回，因此有三个月的时间处于无预算的状态。

    8．缺乏有效的考核与激励措施。没有考核措施，或者考核措施不当己经成为影响供电企业预算目标无法很好实现的因素。

    三、加强预算管理的措施

    供电企业推行全面预算管理，旨在通过编制预算确定经营目标，明确各部门管理责任，对经营活动过程进行有效的监督和控制，最终保证经营目标的实现。但是由于上述问题不同程度地存在，使实施的效果大打折扣。如何突破传统、排除阻力，改善全面预算管理的实际效果，使其真正达到预期的目标而不是流于形式，是值得广大管理者思索的。

    （一）构建预算组织体系，以公司战略目标指导预算编制

    预算组织是预算运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。预算组织体系包括预算管理组织和预算执行组织两个层面。首先应该成立以企业最高领导为核心的预算管理委员会，充分体现预算的权威性、全面性和效益性，使之真正成为预算管理的最高权力机构。预算体系中的各个层次应逐级分解预算指标，层层落实、层层考核。预算管理必须与公司的战略目标相衔接，避免拍脑袋拍出的毫无意义的预算。供电企业必须明确“以市场为导向，以企业经营责任为目标，以财务管理为中心，以成本控制为重点，以预算编制为基础，以预算控制为关口”这样的指导思想。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略目标及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的，可以成为预算编制的指导。根据战略目标的分解来编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。

    （二）正确理解全面预算，实现全员参与

    1．树立全员参与的理念。预算管理是一项全面管理行为。全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。其编制过程中真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。

    2．形成全员参与的局面。预算管理体系是一个在预算管理委员会领导下的层层向下展开的树形结构。预算的执行者是企业最基本的单位和部门，是最广大的员工。企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。

    (三)设置科学的预算指标体系，制定明确的预算目标

    预算目标是企业发展战略、规划以及经营思想和指导方针在预算期内的具体体现。企业的预算目标包括中长期预算目标和年度预算目标。其中，中长期预算目标应当充分体现企业的发展战略和实施发展战略的各项规划、措施，引导年度预算目标的确立；年度预算目标应该在中长期预算的统驭之下，保障年度经营成果的实现和各项经营措施的落实，应强调可操作性，并且能通过预算的编制体现出来。

    科学的预算指标体系应该确保企业整体目标利益的一致，是可以计量的，并且具有明确的责任主体；应该是完整而全面的，在预算指标逐级分解的过程中，下级预算指标必须保证涵盖了所有影响上级预算指标的因素。预算指标体系不能仅仅包括传统意义上的财务指标，如销售利润率、资产负债率等，作为科学、完整的预算指标体系，供电企业可以引入如售电量、供电可靠率、客户满意度等非财务指标。

    (四)选择合适的预算编制方法，增加预算管理的可行性

    预算编制是预算管理的基础。预算编制得是否准确与可靠，会直接影响到预算管理的最终效果，因此，选择合理的编制方法是至关重要的。

    1．采取上下结合的预算编制程序。对预算制定流程进行如下设计：(1）首先由预算委员会提出关键性指标，如售电量、供电量、销售收入、目标利润等，但不必确定具体数值；(2）将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，预算委员会需对讨论过程进行指导和监督；(3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；(4）各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；(5）预算委员会编制全面预算，并分发各职能部门。这样能够有效保证企业总体目标实务探讨的实现；避免了预算编制过程中目标分散、职责不清。

    2．以业务预算为基础编制财务预算。财务预算旨在综合反映各项业务预算对企业现金流量和经营成果的影响，以企业的预算目标为核心，以各项业务预算为起点，两者相互支撑、相互依赖缺一不可。业务预算是重在规划企业各项具体业务，供电企业的业务预算几乎涵盖了企业整个的经营活动，涉及企业各个职能部门和每个员工，它们是编制财务预算的基础，离开业务预算，财务预算将是无源之水。

    3．采用零基预算挖掘降低费用的潜力。编制费用预算的方法很多，应该说以零基预算编制方法最为科学。采用零基预算，在编制预算时，对于所有的预算支出均以零为出发点，从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和合理性。它要求对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算，并说明其经济效果。在此基础上，按项目的轻重缓急，分配预算费用，确定各项目费用的预算数，进而编制费用预算。由于零基预算不受传统规则的制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进各级预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高经济效益。所以编制费用预算的最好方法是采取零基预算。

    4． 以滚动预算为辅。滚动预算又称永续预算或连续预算，它是在预算的执行过程中自动延伸，预算期与会计年度相脱节，始终保持在12个月或4个季度的预算。实行滚动预算有助于企业管理者在动态中把握企业的未来，能使各级管理人始终保持对未来的12个月甚至更长远的生产经营活动做周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；而且通过对预算的不断调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。在实施零基预算的基础上辅以滚动预算，兼收并蓄这两种预算编制方式的优点，可以使预算指标更为合理和贴近实际，使预算控制具有更为合理的基础。

    (五)实行预算管理全过程审计监督，避免预算管理流于形式

    1．预算编制审计。包括审计预算编制程序的合法性和编制方法的科学性，预算项目控制指标体系制定的合理性，预算管理组织构架的合理性，预算监制和评价体系的科学性，预算的目标与企业经营总体目标是否吻合等。

    2．预算执行审计。应关注预算执行中存在的突出问题，检查有无有悖于预算执行严肃性的问题。以财务管理为审计主线，以成本控制为审计重点，检查分析执行情况以及日常管理是否符合规定。

    3．预算调整审计。主要审计预算调整程序是否符合规定，调整的幅度是否恰当，控制是否适度，发现问题是否及时，是否处理好了灵活性与权威性的关系。在预算审计过程中，要把握以下关键点：（1）预算管理目标及范围；（2）预算编制程序、管理模式；（3）预算组织体系；（4）预算项目指标体系；（5）预算监控体系；（6）预算评价体系。

    (六)积极审慎调整预算，维护预算管理的严肃性

    供电企业的产品单一，没有同业竞争的压力，业务比较稳定，因此应尽可能不做预算调整。一旦需要对既定的预算进行调整，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，一年的调整不应超过一次。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。过于频繁的调整会削弱预算控制的力度，降低预算管理的严肃性，也不利于今后预算编制准确性的提高。

    同时必须规范预算调整的权限和流程。有关的归口管理部门，应对预算项目的调整提出申请，依照一定的流程审批后，方能予以调整。重大的调整应通过预算管理委员会集体讨论。

    (七)完善预算的编制程序，避免出现时间“真空”

    目前大部分供电企业出现预算时间真空的问题，主要是由于供电企业的预算体系存在较多的预算级次和环节，而国家电网公司要到上年财务年终审计报告出来才批复下一年的预算。正确的做法是：在每年9月底以前就要提出下一年度的企业财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达到各预算执行部门。各预算执行部门根据财务部下达的财务预算方案对本部门的预算提出方案，于10月底前上报企业财务部门。财务部进行审查汇总，提出综合平衡的建议，并与各执行部门进行充分的协调、修改。由财务部门在修整的基础上，编制出企业财务预算方案，在11月中旬报上级管理部门，上级主管部门依次上报，最终在12月底批复预算，这样在次年1月1日，年度预算就可以正式地贯彻实施。

    (八)加强预算管理的考核工作，确保预算管理的效果

    “考核与奖惩是预算管理的生命线”，为发挥预算的控制力、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

    对全面预算管理的各个关键环节，应设定相应的考核指标。以关键业绩指标作为考核的主要内容，这是国际通行的考核做法。另外，预算编制错误、预算调整次数等也应纳入考核。这些考核，应成为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算管理在整个企业管理中的严肃性。

    有理由相信，在采取了上述改进措施之后，供电企业的全面预算管理工作会提升到一个新的层次，在提高企业经营管理水平、提升企业组织能力、加强财务监控、提高企业经济效益等方面发挥积极的作用。（田光辉)