保定供电公司：县级供电企业员工量化考核问题分析与探索

电力18讯：    当前不少县级供电企业都在进行供电员工考核量化工作，而量化考核的重点就是制定考核指标。考核指标即考核的内容和标准，是考核实施细则甚至是整个考核体系的重心。因此，如何对考核指标进行系统科学的归类细化和量化，是制定考核指标的重中之重。笔者结合自己工作的经验教训，感到有些问题尚需继续探索。

    一、量化考核指标如何制定

    对县级供电企业来讲，因为涉及到岗位职责的不同，很难以以一个统一的考核指标作为实行的标准，而必须从各个岗位实际出发，制定出符合本岗位实际的考核指标。世间万物万变不离其宗，必有其规律可循。笔者在实际工作中总结出了九个字，即“一个中心，两个基本点”，具体阐述是：“一个中心”即本岗位的中心工作，比如基层供电所的中心工作就是生产经营管理，营销稽查队的中心工作就是违章事件管理，“两个基本点”即管理和服务，管理和服务都是为实现中心工作这个目标，比如基层供电所根据生产经营管理办法开展安全用电法律法规宣传、业扩报装审查、供用电监督、优质服务等一系列管理服务手段，都是一种手段，是为实现生产经营管理这个中心工作。有了这些基础，就可以把“中心”作为目标考核的依据，采取量化指标，制定目标完成率；将“基本点”作为日常工作开展的过程考核依据，采取量化指标，制定各项管理服务完成标准。将目标考核与过程考核相结合是迄今为止觉得比较具有操作性和科学合理的结合方式，相信在不久的将来还会有更科学方法。

    二、量化考核的标准和方法

    一个是量化的标准。对供电企业的管理工作来说，所有的工作都实行量化是不现实的，因此应把握好一个“度”。相对来说，在时间、空间这个三维空间里，对时效性、一致性、工作量、是否完成、是否合法合理可以做出具体量化，但实效性、科学性、完成质量、是否规范、是否见效起效则只能采取评估的方式。一个是量化的方法。首先要做好量化的基础，比如管理服务对象的数量、环境、背景、基本信息、权限等及设备数量进行调查摸底，获得第一手资料，作为合理分配工作量的基础；其次，根据调查摸底的数据结合个人实际合理分配工作量和薪酬，并在量化的同时遵循“四个零”原则：即未执行的、未在规定时限完成的、设备台帐表现前后不一致的、明显违反法律法规的，量化时都不得分；再次就是比例量化，对完成情况可以按比例折算的，可以按比例量化，对酌情加减分的，必须经过绩效考核所有成员统一打分后取平均分。

    三、量化考核的探索与启示

    （一）、量化考核必须坚持以人为本。一个成功的考核或管理方法，行不行的通，最终的效果要看“管理者是否欢迎，被管理者是否认可”。而这一切的核心是管理者和被管理者，就要求任何考核都要做到以人为本。供电员工考核量化评价要求组织、管理者和员工经过沟通，制定考核目标，开展绩效监控，实施量化考核，进行个人业绩评价的管理过程。由此可见，供电员工考核量化评价是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者、员工全部参与进来，通过相互沟通，将组织上的目标、部室的职责以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断的沟通中，消除思想上和工作中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。显然，绩效考核人员是供电员工考核量化评价的主体之一，其对组织目标和战略的认同与配合是其积极参与供电员工考核量化评价全过程的基础和前提，也是完成供电员工考核量化评价的关键。因此，必须重视绩效考核人员的作用，让绩效考核人员参与讨论，并反复征求绩效考核人员意见，充分考虑绩效考核人员的想法，让“绩效考核人员”真正成为供电员工考核量化评价的主角。

    （二）、量化考核必须以业绩指标绩效考核体系为核心。在国际上有效的绩效评价体系包括五大体系，即以素质模型为核心的潜能评价体系；以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系；以组织战略为导向的业绩指标绩效考核体系；以期间过程分析与检讨为核心的绩效改进系统以及以提高人力资源管理水平为中心的绩效管理循环体系。其中潜能评价体系重点解决人的岗位适应性问题；职业化行为评价体系重点解决能产生高绩效的员工行为规范和标准问题；业绩指标考核体系重点解决员工的约束机制和目标导向牵引作用问题；改进体系重点通过绩效分析找出问题，并提出改善问题的方法和措施；管理循环体系重点建立有效的有利于人力资源配置的机制和制度。以上五个体系是相互交错协同作用的，而不是孤立运行的。岗位适应是前提，行为规范和标准是基础，业绩指标考核是关键，分析、检讨是补充，管理循环是持续，更是为下一绩效管理循环的提升提供智力和组织保障。由于业绩指标考核体系不仅对员工发挥约束作用，更为组织绩效发挥引领、导向作用。因此是整个绩效评价体系的关键和核心。从县级供电企业看，绩效考核包括经营指标、设备管理指标、安全生产指标、营销管理指标、优质服务指标、党风廉政建设等大类关键业绩指标，每项指标明确规定相应的工作目标要求、评估办法和分值权重。该项工作已经取得了很好的效果和实践经验。供电员工考核量化评价必须建立在绩效指标之上，通过开发自动化考核软件就可实现目标。

    （三）、量化考核必须是建在分类分级管理上考核。如流程再造一样，供电员工考核量化评价也必须强调人的角色意识。因为在当今时代，人的知识量不断增加，知识结构不断调整；而就所从事的工作而言，岗位不同则职责不同，工作难易程度以及工作量都不尽相同，统一的标准，统一的要求就难以“服众”。如基层供电所用电管理员的考核、客服大厅人员和后勤管理人员的考核是不一样的。用电管理员的考核主要通过用电管理员工作平台的几个指标就可量化考核，而办客服大厅人员的考核只能从工作量和工作差错上取基准数加以量化考核，但后勤管理人员的考核就难以“工作时限”和“工作质量”进行量化考核。因此供电员工考核量化评价就必须承认差别性，重视差别性。在实施供电员工考核量化评价过程中，就要认真考虑员工岗位的差别，做到因人而异区别对待。

    （四）、量化考核指标必须区分主次。在实施供电员工考核量化评价中，必须克服指标的多而全、面面俱到。有人认为考核指标越多越细就越好，这就等于对考核目标不分轻重、主次，眉毛胡子一把抓，这无助于量化评价的最优化设计。因为庞大的指标体系对于员工来说难以一一熟记，会导致员工无所适从、顾此失彼，只会让员工“如履薄冰”。而且，这种庞大的考核指标体系只能促使员工干工作的指导思想发生质的变化，员工每时每刻思考的不是如何把工作做得更好，如何提高自己的业务技能，而是考虑如何不犯规，怎么样避免触到处罚线。因而员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点，因为干得多出错的机率也就越多，被处罚的可能性也就越大。事实上，作为供电员工考核量化评价，应该分清实现供电员工考核的主因，抓住关键绩效指标进行管理，才能达到事半功倍的效果。

    （五）、量化考核必须做到痕迹化管理。供电员工考核量化评价必须要有考核的标的物。没有这个标的物，考核就没了抓手。但这个标的物能否产生作用依赖于各项工作的痕迹化管理。现代管理学提倡痕迹化管理的原因在其有用性。现实中有些人做多做少、有些事做好做坏难以计量和评价，其原因之一就是痕迹化管理措施在应用上有缺失。量化考核是供电员工考核量化评价的关键措施。但若与量化考核的各项工作从起始到了结，痕迹全无，或半有半无、似有似无，那么就会造成供电员工考核量化评价无从着手，或是虽有考核但结果令人半信半疑、将信将疑。因而，供电员工考核个人业绩评价能否达到预期目的，各项工作的痕迹化管理是基础。因此，基层供电所应当着力推进痕迹化管理。其实，不仅供电员工考核量化评价需要坚持日常工作痕迹化，而且各方面工作都有痕迹化管理要求，越是重要的管理痕迹化要求越高，越是成熟的管理痕迹化程度越高。在管理上确立痕迹化理念、提高痕迹化素养、建立痕迹化制度、落实痕迹化措施，是现代社会之普遍要求。

    就县级供电企业而言，由于计算机的广泛应用，大部分业务工作已实现过程痕迹电子化；而行政管理中的公文管理、财务核算、固定资产管理和人事档案管理等应用软件的使用也促进了各项工作过程痕迹的电子化。但还有一些管理尚不能进行过程痕迹的电子化。因此，必须开发出新的供电企业管理软件对管理尚不能进行过程痕迹的电子化。只有在高度的电子信息化支持下，才能更好地克服时间、空间因素对痕迹化构成的限制，才能更有效的推动供电员工考核。（田光辉)