保定供电公司：供电企业财务资金精细化管理分析与探讨

电力18讯：    【摘要】：精细化管理已经成为供电企业增收节支，提高盈利能力的重要管理手段。本文在分析了目前供电企业财务资金管理存在的管理缺陷基础上，将精细化管理的思维引入到财务资金管理中，提出供电企业财务资金管理工作中进行精细化管理的管理理念、管理办法和工作措施。

    在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，供电企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的经营形势，发展资金存在较大的压力。精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。电力企业要想在经营中有所创新，突破现有发展瓶颈，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中。如何用科学发展观指导供电企业开展资金精细化管理，使其为自身发展提供强有力的资金支撑，进而促进企业的长远发展和科学管理，是一项积极而有意义的任务。笔者结合工作实际，对资金精细化管理的管理理念、管理办法等展开论述，希望抛砖引玉，与同行商榷。

    一、供电企业财务资金管理的现状

    长期以来，供电企业处于垄断地位，财务管理意识较淡薄。国民经济快速发展，拉动了社会对电力需求的不断上升，进入二十一世纪之后各地出现的拉闸限电现象不仅使供电企业面临众多批评，而且使国家蒙受了巨大经济损失。在这样的背景下全国供电系统开展了“精细化管理”活动，力图在行业内部根除弊端，建立新型的管理方法，以便压缩成本，提高企业的盈利水平。总体看来，当前供电企业财务管理的不足主要表现在：（一）市场主体意识不强。供电行业竞争日益激烈，从上游的发电企业和其他设备（服务）供应商，到下游的客户，都会根据自己的要求自主选择。而不少供电企业仍未转变理念，没有意识到市场需求已经发生变化。供电企业财务部门未能把自己真正投入到市场中，压缩成本、减少不必要开支的观念淡薄；同时，一些财务人员面对信息不对称带来的变化，未能及时发现财务资金预算的目标和范围已经产生很大不确定性。（二）财务管理手段显得单调。计划经济体制下的财务分析方法在当今信息含量极大丰富的年代，显得过于简单，并且存在许多不合理之处。但是不少供电企业仍然没有采取当今主流的一些科学管理方式，全面预算、全面质量管理等方法未能有效开展。对于供电企业最重要的成本控制方面，如企业生产经营过程中电损现象的损耗核算方法不够科学，进一步造成无法从财务角度找到解决方案。（三）财务信息化进程缓慢。供电企业往往规模大，管理幅度长，大量的资产和经营活动集中在下级公司及其它相关企业。中间的管理空缺、财务空缺，是造成财务管理效率低下，财务数据偏离实际的重要原因。有的供电企业虽然引入财务软件，但限于财务人员的电算化水平不高，仅仅将其作为手工帐的替代品，未能进一步开发利用软件的增值服务。（四）资金预算管理制度不健全。资金使用金额往往只能以 “大概多少”等进行安排；而且到了期末，财务人员常为资金收支平衡进行大量的工作，既浪费工作时间，又大大降低了资金的使用效率。

    二、供电企业财务资金精细化管理的方法措施

    精细化管理作为一种管理理念，最大的功能在于挖掘供电企业潜在的管理功能，将各方面工作细化，将从前未能开展的任务开展下去，从前尚未想到的服务实施下去。将精细化管理的思维贯彻到供电企业财务管理当中，可以增强财务部门的责任感，提高财务管理的质量和效率。结合电力企业的实际情况，应考虑从以下几个方面开展精细化财务资金管理工作。

    （一）以人为本，创新管理理念。精细化管理作为适应集约化和规模化生产方式出现的一种管理模式，强调目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核。资金的精细化管理要求企业从根本上改变过去松散的资金归口方式，开展以人为本的新型资金管理模式。首先，充分认识到员工在管理变革中发挥的作用，要求所有财务人员加强学习,熟悉各类财经制度和政策法规,在财经政策范围内创造性地开展工作。其中，重点又以职称考试为导向，以业务需求为目的，不断提升员工工作兴趣；并且从中选出一批骨干集中强化培训，参加省公司财会知识大赛，激励员工自觉提升个人素质。其次，启动“创建学习型班组，争当知识型员工”主题活动，并将此作为提高员工素质的一项长期工作。鼓励广大财务人员调整知识结构，拓展自己的知识领域，作“复合型”财务管理人员。深入生产第一线，向工程师、野外作业人员请教，把资金管理贯穿到生产经营的每一个环节；不断提升对资金使用问题综合分析的能力，培育良好的风险管理意识和一定的回避风险技能。

    （二）制度先行，完善现有管理体系。面对日益缩小的利润空间以及不断增长的用电需求，电力企业实施精细化财务资金管理，必须做好充分的准备，建立起能有效开展工作的财务制度。首先，财务部门责任人以身作则，充分重视精细化管理活动的开展。财务部主任应不断学习现代化的管理方法，敢于改革过去财务部门岗位、用人、制度诸多方面的不合理之处，支持财务部门进行更深层次的变革。其次，完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，增设电算化管理人员，财务分析员，预算编制员等岗位。适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，以横纵交叉的矩阵式体系深入到各业务单元，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，确保财务部门落实财务管理精细化的要求。最后，理清财务管理体系，梳理管理界面以及管理流程，不断在实际业务中细化各个业务层面的具体管理办法和操作细则。具体的工作包括如下内容：（一）对供电企业现有财务制度进行梳理有标准才能执行到位，没有标准就为执行者埋下了执行不到位的隐患。开展精细化管理，首要任务是对过时的或不精细的制度进行全面、完善修订。在征求各方面意见基础上，出台《全面预算管理办法》及其相适应的实施细则，《业务招待费使用规定》。重新制定业务流程，着力从细化流程中提高管理者的工作效率。此外，重新制定了财务岗位标准，使过去模糊的概念和词语，转变成可以细化、量化、能考核的条例。如明确要求财务部主任每个季度需要检查全局的资金使用情况，对资金使用出现异常波动的部门，需要亲自写出分析报告上报有关领导。（二）树立科学理财观，加强资金的集中管理资金管理坚持“统一管理、统一归集，集中支付、集中运作”的原则。通过班组报告会、领导讲话等形式，使公司员工逐渐认清财力集中才能办大事，才能减少漏洞的道理，逐步树立科学的理财观。针对目前资金集中统一管理执行不到位，有些部门资金闲置，有些部门却向银行借款的现状，着力在企业内部不断强调财务集约化原则，加大资金归集力度,发挥资金的规模效益。对于流动资金，正确核定流动资金定额，编制定额流动资金计划，及时组织资金的平衡调度；在全公司范围内进行流动资产的清查和盘点，处理了一批过去的积压物资；推行更为严格的支取和报销制度，从日常活动中资金流动最频繁的源头上控制现金流量。对于资本性支出，建立跟踪机制，加强资金动态管理，积极促进货币资金回笼。树立科学理财观，还要坚持现金流为重的原则。资金是企业的血液，资金的流动性发生问题就意味着企业经营面临危机，而危机背后隐藏的往往就是管理失控。必须高度关注公司现金流向，把资金管好。（三）完善考核监督机制从公司整体效益出发，建立和完善资金效益管理的考核机制，促使各单位管理目标与公司整体目标的一致。增强财务结算中心的核心地位，明确要求下属各部门要做到“你的钱，我看着花”，除保留日常必备的费用账户外，只能统一在结算中心开设结算账户。同时全面开展清理、撤并、集中银行帐户的工作，组织专人对银行未达账项及短款进行核查不断，彻底革除过去“得过且过”的监督机制，保证资金集中管理的权威性。与此同时，逐步摸索预算管理委员会的监督职责，在月底、季底、年底按照签订的内部经营指标对各部门资金使用情况进行考核。

    （三）科学统筹，全面推行预算管理。供电企业的物资分散，新建在建工程多，造成不必要的损耗也多。目前企业的竞争主要是成本的竞争，因此财务部门必须花费大力气对成本进行控制和监督。从源头开展成本控制，切实贯彻成本核算的科学方法，进行标杆管理、作业成本和责任成本制度，开展ABC物质分类方法。建立科学规范的标准成本体系，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高一个台阶。特别需要强化对项目投资规划、科研、物资采购、施工过程的成本管理，加强经济调度，优化上网电量结构，控制购电成本上升；拓宽融资渠道，充分利用各类金融工具，努力降低资金成本。面临日益增多的电网升级改造工作，重点在于构建公司全面预算管理体系。坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源。为配合整个系统精细化管理战略对实施，要下大力气对资金进行全面预算管理。规范各部门之间往来资金清算办法，严格划分各类资金的使用途径，尤其对电费收入要实施实时划转，尽量压缩存量资金，促进资金流转顺畅，发挥资金规模效益。财务人员应深入实际，与生产人员紧密配合，通过对资金使用途径和流程的分解，掌握第一手材料确保制定出切实可行的资金预算体系。明确指标的可比性，敢于计算出本单位水平与行业内部先进企业水平、全国平均水平的差距。目前财务人员正在全系统顺利实施办公自动化两年多时间的基础上借助财务软件，将预算编制从过去的年度预算，逐步发展成为季度预算、月度预算；同时将过去的固定预算发展成为滚动预算，完善预算体系。在制定预算管理办法时，明确公司财务预算管理领导小组、各资金归口管理单位及各车间的职责分工权限划分，力争避免今后互相推卸责任的现象发生。其次明确资金预算管理的内容程序、方法、步骤及时间安排并根据财务预算管理办法制定相应的考核办法。完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系的正常运行，各级预算责任单位均要承担起本单位预算管理的责任。资金精细化管理的实施，还应该通过强有力的手段，加强对预算执行过程的控制。可以采取的方法如对超预算付款和超额持有备用金的部门及个人进行警告，严重的甚至停止其作业过程。推行全面预算管理，预算范围要由过去单一的经营资金计划扩大到电力生产经营、基建、投资等全面资金预算，由单一主体资金预算扩大到包括多种经营各单位在内的全方位资金预算。从而真正实现资金的集中管理。此外，财务部门还注意到，由于业务量很难用固定数进行衡量且受宏观影响较大的实际，往往在预算编制中会制定备用的方案。因此，根据若干可能的业务量为基础编制的弹性预算是必要的也是可行的，更多可采取的方法是零基预算法。即以零为出发点编制预算，不仅可以压缩各项可控费用，而且能够调动各级预算部门的积极性和创造性，合理使用资金，提高经济效益。

    （四）扩大客户资源，实现供电企业的可持续发展。财务要为建设坚强电网提供资金支撑，光靠节约不行，千方百计多卖电，必须努力拓展市场，不断提高经济效益，用发展的办法解决资金需求问题。为实现供电企业资金的连续性，促使企业走一条可持续发展的道路，公司开展了大规模的扩大客户资源活动。深入客户进行走访调研，及时发现并解决客户用电中存在的问题，全面捕捉客户的用电信息，开展一定程度的超前服务，牢牢把握已形成的客户资源。同时提高优质服务工作水平，并借助老客户的口碑，及时发展新的用电客户。在这一过程中，财务人员加强了对电价政策的学习，区分各类用电性质。供电量不足时，在政策允许范围内，对供、限电单位的选择上，充分考虑重要程度，将电价因素放在首位，最大程度保障了企业利益。同时，按照国家建设节约型社会的政策，配合物价部门做好峰谷、丰枯、季节性电价政策的制定工作，做好阶梯累进式居民生活电价政策制定的前期工作。并且，积极向政府和价格主管部门汇报电网建设的必要性和价格需求，争取政府部门的支持，寻求新的收入增长点。两年以来，公司紧紧抓住本地石油、煤炭开采等行业客户，把握有利时机，推行了一系列切实有效的措施。如针对某厂技改项目上马，现有供电能力不能满足要求的情况，进行多次现场考察和论证，最终确定对周边变电站进行改建和扩建，以实际行动支持了重点企业的发展。与工行合作，开通了“网上银行”收取电力客户电费。运用该收费方式，能更好地满足现代化管理要求，同时也彻底改变了该公司以往由于对大电力客户传统、落后的收费方式而影响电费回收结零这一现状，为电费及时回收奠定坚实的基础。以积极的姿态开展资金精细化管理，其根本目的在于精益求精，准确、准时提供资金使用的来龙去脉，为企业整体精细化管理战略的实施提供良好平台。

    （五）加快财务信息化进程。财务信息化是促进公司财务管理规范化、科学化的科技手段，以信息化建设促进财务现代化工作，为财务管理工作搭建良好的信息平台，提升财务基础工作质量。电力行业日常核算工作量复杂，手工帐比较浪费时间，加上一些财务人员对财务软件的功能认识不足，导致日常业务中的小错误不能及时发现，降低了成本的真实性。引入精细化管理，就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中，为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。为此，公司应加大对财务信息硬件投资，引入科学的财务软件平台并且不断进行培训，按模块完成整个企业的财务信息化进程。

    实施精细化财务管理，需要将财务工作的职能提升到经营管理层次上，加强动态的，全方位的控制；要以“细”为出发点，财务人员要认真学习领悟细微工作带来的巨大变化，对每一个工作任务，都要建立起相应的工作流程和业务规范。精细化管理的最终目标在于通过不断深化财务管理的管理方式和手段，优化财务核算，提高财务信息的有效性，最大限度为提升企业的盈利能力提供保证。构建资金精细化管理策略，需要坚持以科学发展观统领发展全局，努力调动财务人员及相关利益人员的积极性，在不断完善资金管理办法的基础上，科学统筹，推动资金全面预算管理的实施，提高资金的使用效率，切实提高企业效益，在构建良好客户关系的同时实现企业的可持续发展。（田光辉）