扎实运用精益化管理 全面推进农电标准化建设

电力18讯：    
    宜兴市供电公司总经理 凌峰

    当前，在国家电网公司深入推进“两个转变”的发展过程中，“精益化管理”已成为各个公司不断探索和实践的一种重要管理方式。所谓“精”，主要体现在质量上追求精益求精，“益”体现在在成本上追求少投入、少消耗资源，产出最大的效益，实现企业又好又快的发展。精益化管理用一句话概括：努力消除无效劳动以及浪费，以最优品质、最低成本和最高效率达到企业经济效益、社会效益、长远效益的最大化。对于管理型公司，“精益化管理”的立足点是：简化管理，降低成本，提高效率。

    近年来，随着宜兴经济社会的快速发展，宜兴市供电公司的各项技经指标保持较大幅度的增长。2007年，全年供电量达到61.2亿千瓦时，同比增长12.9%；售电量达56.8亿千瓦时，同比增长13.58%。累计完成全市业扩报装2.24万户，同比增长64.4%；完成报装容量50.94万千伏安，全市营业客户总数达48.38万户。这种发展形势，对供电企业的重要组成部分――农电公司积极实施新农村电气化建设，负责广大乡镇农村的供用电服务，提出了更多、更高的要求。

    与主网相比，宜兴农网建设相对起步晚；各项农电管理制度不够健全完善，农电队伍员工素质尚需进一步提高，制约着农电发展事业。发展是企业的第一要务，管理是企业的第一要素，细节则是管理的基础元素。在上世纪六十年代，日本丰田汽车公司始创精益生产方式，消除生产中存在严重的浪费和不合理现象，保持着良好的发展势头。在2006年，企业赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高，取得巨大成功。当前，我们供电企业必须始终注重农电工作的管理细节，提高精益化管理水平，着力推进农电专业化管理、标准化流程建设、干部职工队伍建设培养，实现公司经济效益和社会效益的协调持续发展。



    全力推进专业化管理



    精益化管理，就要消除无效劳动和浪费，让高效管理渗透到工作的每个细节。在原有的农电管理模式下，公司营销部管理农电公司，农电公司管理各乡镇供电所，各供电所长直接管理农电职工。2007年，随着乡镇合并，宜兴原先45个供电所合并为22个供电所，使各供电所的业务范围扩大、农电人员增加。供电所长要直接管理更多的农电工，一名农电工不仅要负责400～600户农村客户的抄表、催费工作，而且要担负线路和设备巡视、工程施工、故障抢修、夜间值班等任务，难免出现管理顾此失彼、工作效率降低。

    为此，我公司在2007年2月农电体制改革中，对供电所实施营销、生产分开，抄表、收费分离，新设置营业组、抄收组、运维组三个专业班组，再由这三个组管理到农电工。供电所工作更有计划性和针对性，对农电工进行集中管理。各专业班组结合工作职责，合理安排月计划、周计划；各专业农电工各司其职，按照生产经营计划，持工作票、任务单进行专业操作，在各项工作形成闭环，避免工作脱节，明显提高了工作效率。同时，各职能班组各负其责，互为监督，严格执行供电所抄、核、收分离制度，使各环节相互配合、相互促进；改变了农电工过去对生产、营销和服务大包大揽的状况，堵塞了原有模式下的许多漏洞。

    针对各供电所施工力量与各地区工程施工量之间不平衡的情况，今年，我公司在丁蜀、徐舍地区合理调整生产资源，试点实行供电所区域化管理，将区域相邻的三个供电所合并为一个地区供电所。成立区域施工队，使各专业班组工作强度平均分配，理顺供电所运行维护与工程施工之间的矛盾；使专职对该区域加强条线管理，有力推进工程业务，提高质量检查水平。进一步推进作业组织专业化工作，形成了“大生产管理体系”，即遇到重点施工和大型故障抢修时，可集中力量，统一调度，合力攻关，提高应对能力和抢修速度。该管理改革，使今年集中在6个供电所地区的农电建设项目由22个供电所分担完成，加快了项目建设进度，受到了省公司农电检查组的高度评价。

    物资管理是农电管理精益化的重点工作，承担着效益、资金、廉政风险。为此，我公司健全物资管理制度，在农电公司、各供电所建立起运维物资、工程物资、废旧物资账目，并设总账和分账。要求各供电所每天反馈物资信息，农电公司及时核对，确保账目数据符合一致。目前，我公司正在与某软件公司合作，即将在年内推行新的物资管理系统。该系统将使各供电所物资信息联网，设立相应的物资储备定额，自动生成需求清单。农电公司则实时掌握各供电物资信息，为各工程建设、生产维护项目的物资实现平衡调济，最大限度地实现了物资管理的精益化。

    供电事业已进入了大营销、大服务、大市场阶段，需要农电营销基础管理进一步规范化、专业化。在2008年初，我公司以“全面找差”活动为契机，首先在22个农村供电所全面开展营销基础管理达标活动。我们认为，营销基础管理达标的根本是户表关系。为此，各供电所遵循系统数据与现场一致的原则，完成了营销系统内所有客户信息与现场情况的一一核对，并及时修正了错误信息。在5月底，全部通过了公司营销部的达标验收。据统计，在达标活动期间，各供电所充分结合自身营业区域内营销管理中的薄弱环节，进行自查和自纠，共梳理、整改不合格农村低压供用电合同3.7万多份；发现超容用户951户；发现存在结算偏差电表207只，追补电量近7万千瓦时；查实26个窃电用户，追补电费1万余元，有效地挽回了经济损失。自8月份始，在各供电所开展为期一年的“抄表质量零差错，营业业务零差异，计量装置零误差，优质服务零投诉，安全生产零违章”劳动竞赛活动，巩固加强常态化管理。三个月来，农电抄表质量明显提高，95598热线投诉率为零，农村低压线损异常占比下降至8% ，使农电营销基础的精益化管理水平再上新台阶。



科学制定标准化流程



    标准化工作，是企业增强市场竞争力的重要途径，是促进企业实施精益化管理，推动企业迈上跨越式发展的平台的坚实基础。宜兴市供电公司坚持以“制度管人，流程管事，文化治企”的管理思路，更好地发挥标准化建设服务农电的作用。在2008年10月份，梳理编制194个农电管理标准，并完成标准的审核、修改、宣贯和培训工作。通过优化企业业务流程、理清管理思路，使信息沟通更加快捷，业务开展更加顺畅，任务执行更加高效，实现跨部门、跨组织的统一协调，全面提高农电工作的管理效率和经济效益。

    在农村供电所组织专业化整合期间，针对少数专业班组之间工作配合、工作流程衔接段存在责职不清现象，我公司坚持以流程为主线制定标准，与实际工作紧密结合。通过明确提高工作效率的最佳步骤，按照闭环管理的思想编制，确保管理标准体系与流程、技术标准协同，严格制定了贯穿于营业组、抄收组、运维组三个专业班组的10项业务流程，从而统一规范了各农电专业员工的工作职责，引导员工积极开展工作，形成强大的凝聚力和战斗力。

    先进的标准，引领着农电工作科学发展和技术进步，成为农电行业运行规则。在完善建立标准制度的同时，要全面落实全员行为标准化。比如，在生产现场，全面使用现场标准化作业卡进行作业，强调全方位覆盖、全过程控制，加强对现场勘察、作业实施等工作的监督。达到程序有要求、安全有措施、质量有标准、考核有依据，使安全生产实现了从事后分析向全过程控制、从被动管理向主动管理模式的转变，开创良好的安全生产新局面。在营业厅，运用视频监控设备，防范资金安全风险，标准规范营销员工的服务行为，提高优质服务水平。严格按照农网建设典型设计标准，将全面加快新农村电气化和标准供电村建设，高标准、高质量地完成新农村电气化建设任务。加强线损指标目标管理，将完善线损考核和激励双指标管理模式，注重线损管理过程控制。

    标准化建设作为提升农电管理的重要基础工作，也是全面实施同业对标的基础和前提。我们在标准化建设中，引用标杆管理经验，寻找、研究先进企业的最佳做法，严格效果的评估和考核，通过建立经济责任制、项目负责制和绩效考核办法等激励机制，确保标准化建设工作和重大管理活动按计划开展。同时，积极推行目标管理、超前预防、过程控制、监视测量、持续改进的管理方法，阶段性地开展绩效评估工作。通过审核发现、审核结论和数据分析，对企业标准体系进行监视和测量，配合经济责任制考核促使纠正和提高措施落到实处，达到持续改进的目的。



建设培养干部职工队伍



    马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素，人力资源是创造社会财富的源泉。建设培养一支支卓越优秀的农电干部职工队伍，是推进“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，实现农电工作效益最大化的保证。

    几年前，宜兴市供电公司积极筹措资金，建设宜兴农电技能培训基地，下决心在农电员工岗位技能培训上加大投入。通过半军事化的培训管理，使农电职工基本掌握农电各项专业工作技能，熟练掌握本岗位工作技能，具备良好的职业道德。以技术竞赛和技能鉴定为依托，激励员工提高技能水平。在2007年，已有738名学员通过了省电力行业《农网配电工》和《抄表收费核算员》中级工职业技能鉴定的理论考试和实操考核。在2007年9月，在省公司农电技能大赛中，宜兴农电职工更是勇夺2项团体亚军、1项团体第四，5人进入前15名。今年年初，我公司对22个供电所开展农电员工技能达标活动，按国家电网公司的标准要求，统一开展农村供电所人员上岗培训。在培训基地，对供电所农电职工进行连续两月、每月一周的脱产封闭式理论和实际操作培训，加大技术培训深度，增加考核项目，侧重技能操作。并实施多种激励机制，如员工薪酬与岗位技能挂钩等，促进农电职工不断提升素质，促进农村供电所精益化管理水平。在2008年，全市916名农电在职职工通过考核，持证上岗率达100%。    
    供电所长处在农电管理和服务最前沿，其素质的高低，直接关系着供电所精益化管理和优质服务水平。为此，我公司出台《供电所长队伍管理办法》，对供电所长的提拔任用、过程考核执行严格的标准流程。并建立供电所长后备干部人才库，由职工群众监督考核。通过全面考核供电所长的绩、能、勤、德、廉，发现隐患苗头，作出及时调整。并通过周期性的供电所长异地交流，有效防范经营风险隐患。同时，继续对退居二线的原供电所长任供电所副书记、分工会主席等职务，使其进一步在农电工作上发挥传帮带作用，促进供电所长队伍的和谐稳定。

    执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为经营成果的关键。针对少数供电所长管理意识不强、供电所专业班组长忽视管理、盲目蛮干、执行力差的状况。2008年，我公司分别开展了供电所长、班组长学习培训班，着力提高供电所长和班组长的内务管理水平和执行力建设，增强团队协作精神。不断加强企业文化宣传，强化“努力超越，追求卓越”企业精神的宣传。把执行力建设摆在重要位置，常抓不懈，把执行力作为加强党的建设、规范农电管理、提高工作效率的重要措施，狠抓落实，高效推进。通过采取一系列行之有效的措施，确立了刚性化、效能化、人本化和严细实的全新执行力理念，建立执行、督办、考核奖惩、责任追究等绩效考核机制，使农电干群纪律更加严明，执行更加顺畅，落实更加有力，工作更加有效，出色地完成2008年的各项生产经营目标。