徐塘发电精益化管理 促提质增效

　　中电新闻网讯 通讯员 尹加利 报道 江苏徐塘发电公司在生产经营工作中，以解决短板和薄弱环节为重点，通过开展治理设备、科技攻关和管控费用，实施精益化管理，不断推进提质增效，促进了安全基础扎实稳固、生产指标持续创优、管理效益逐步提升。

　　治理设备保安全

　　他们结合6号机组大修暨超低排放改造，制定了“降缺陷”行动计划，从“跑、冒、滴、漏”入手进行设备缺陷深度治理，并开展了月度降缺陷竞赛活动。以2016年上半年本专业发生的缺陷数量比例为标准，分别确定每个专业的月份台均缺陷目标值。各专业自8月份开始至12月份为止，依次将本专业缺陷发生数量降低数为7月份目标值的12%、24%、36%、48%、60%。同时，对重复缺陷重新从严定义，并加大重复缺陷的考核，对在一定时间内未出现重复缺陷的进行奖励。

　　在此基础上，他们还根据专业的特点，建立检修工艺评价标准，对每项标准设立分值，并强化专项督查。每项工作结束后，相关部门和人员对现场的检修工艺严格执行“三级验收”。对本单位工作人员违反工艺纪律造成返工和影响质量问题，按照“四不放过”原则进行分析、落实责任，并限期整改。整改再验收评价后仍然不合格，实施联责考核本部门有关人员责任，坚决做到安全生产标本兼治、守土有责。

　　该公司针对安全文明生产存在的短板和薄弱环节，强化措施、落实责任，制定了《2016年下半年安全生产管理提升专项行动方案》，将生产现场分为磨煤机、渣前池、汽机零米层、脱硫循泵房等4个大区域和空压机房、翻车机、给煤机等19个小区域，明确了治理内容、标准、时间、责任人，确保设备见本色，现场无文明生产死角。每个区域治理完成后，公司拨出专项资金，并成立区域治理验收工作组，对区域治理效果进行验收和评价。评价分为A、B、C、D四个等级，根据评价出来的等级情况对部门和责任人分别进行相应的奖惩，坚决遏制做样子、走形式、走过场、为而无效的管理行为，下决心解决好安全生产管理“最后一公里”的问题。通过持续深入地开展区域综合整治，促进文明生产得到进一步提升。

　　科技攻关增效益

　　该公司围绕机组主要能耗指标及主要小指标这条主线，全面系统地查找影响机组安全、经济运行的突出问题，分析影响达经济效益的薄弱环节和短板指标，先后确立了“降低4台锅炉飞灰含碳量”、“AGC及一次调频优化”、“降低排烟温度”、“降低一次风机耗电率”等三十多项攻关课题，组织技术人员与生产骨干进行“揭榜”攻关，彻底解决了影响机组安全和经济指标的难题，每年可增加效益数700多万元。同时，他们还排查病解决了主、再热汽温偏低、小机抽汽量超标、补水率超设计值共102项影响能耗指标的问题，全方位提高了机组经济运行指标。

　　他们还开展优化运行竞赛活动，制订出台了《徐塘发电公司优化运行班组劳动竞赛实施管理方案》，开展“机与机、值与值、人与人”不同层次之间的指标竞赛。运行人员根据不同机组、不同设备的工作和健康状况，确定最合理的调整方法和最优的参数设置进行全面梳理、分析和优化。针对#6机组降低飞灰含碳量高的问题，他们通过停用挥发份小于15%的煤种、将炉外掺配改为炉内掺配、降低一次风速、改造煤粉细度测量装置、优化配风方式等手段，飞灰含碳量平均下降了1.4%，降低供电煤耗约1.43克/千瓦时，月节标煤约169吨、创造经济效益十万多元；针对4台机组电除尘电耗问题，通过优化高频电源运行方式、合理调整二次电压等方式，月节电约30万千瓦时；针对#4、#6机组排烟温度问题，通过采取逐步降低一次风速、提高出口磨煤机风温，调整二次风门、提高锅炉效率等措施，#4、#6机组月节标煤约分别为52.3吨与241吨。

　　管控费用降成本

　　徐塘发电公司在财务管理工作中，坚持“深化费用管控，压降财务成本”的指导思想，不断完善内部控制流程，实施精益财务管理，由“事后控制”变为“事前节点和过程控制”，生产费用大幅降低。截止到8月底，节省生产费用800多万元。

　　该公司针对历年检修、材料费用控制情况，公司结合实际细化管理，出台了《生产费用预算管理办法》，并编制《设备外修单操作手册》、《工程联系单操作手册》、《采购管理用户操作手册》、《合同申请单操作手册》，每月10日前召开生产费用专题会议，分析问题、解决问题，并制定督办工作表，确保各流程有序推进。

　　他们对预算下达方式进行了调整，将全面预算管理理念渗透到各个生产部室、各个层面、各个环节，形成了领导推动、全员参与、共同协作的预算管理“链条”。从以往的修理费、材料费等生产费用仅下达至设备工程部再由设备部分解下达，改为财务部联合设备部共同分解下达，细化到各相关生产部门、专业、个人，使公司总体目标得到具体的落实，使每个部门都有自己明确的工作目标和任务，在预算调整过程中，严格按照流程及权限进行调整，减少了管理的随意性，事前预算更加合理。通过优化预算管理流程，真正实现了预算在线控制，预算管理由原来的事后控制提前至事前节点及过程控制。

　　在此基础上，依托财务一体化系统，根据管控目标，确定具体管控流程、管控部门和管理职责，并结合生产费用的具体管控需求进行了重新梳理和流程改造，编制出有利于生产费用控制的管控流程，创新开发了“生产费用预算管理系统”，优化设计提交需求计划、创建采购订单、虚拟接收入库、财务发票核算等四个流程，包含了生产费用业务的工程联系单、设备外修单、合同、物资领料等四项内容。通过层层分工、层层管控使生产调度与生产费用管控无缝衔接。各部门也可以实时监控部门分管费用，对提交申请、占用预算和实际结算的费用情况进行实时查询、分析，实时关注流程进展情况并督促工作的开展，保证生产费用各业务管理精细化、落实责任无空隙，促进了各项工作的有序推进。

　　为确保生产费用控制的刚性，他们还建立了月度分析会制度和督办工作制。每月生产费用分析会上，财务部采用PPT发布方式，运用数据、图表的具体分析比较，使得公司领导及各生产部门对公司生产费用管控运营情况有清晰的认识，方便费用责任部门发现问题、解决问题，确保各项流程的顺利推进和生产费用可控、在控。

刘卓