石横公司瞄准靶心为提质增效加码

　　国电石横发电公司主动适应经济发展新常态，积极应对电力市场改革的考验和磨练，瞄准体制机制转型、内控体系建设、人力资源优化管理靶心，潜心练内功、谋发展，多管齐下，为全力推进提质增效加码。
　　体制机制转型，实现生产管理型向经营效益型转变。面对社会用电需求下降、机组发电利用小时数不足这一严峻形势，该公司调遣精兵强将成立专门的市场营销中心，组建市场营销工作网络，以全时空、无障碍沟通机制，各部门、各专业高度贯通、高效协同的配合优势，积极扩大电量市场份额，上半年三期累计取得电量计划34.66亿千瓦时，合计利用小时5251小时。紧抓燃煤管理效益中心，新成立了负责燃料采、制、化、计的煤检中心，将燃料系统分成了供应部、管理部、煤检中心三驾马车，分别对采购、输送、验收三个环节负责，构建了相互配合、相互制约的燃煤管理新模式，促进了企业提质增效。
　　内部管控完善，依靠制度程序激发企业内生动力。该公司结合实际，修订57项管理标准、150项规章制度、2项技术标准和705项工作标准完善209项标准，作废25项，确保了制度体系的适宜性和充分性，顺利通过了中电联（北京）认证中心进行的四标综合管理体系认证。严格执行山东公司关于物资采购集中管控的五项制度，提高集中采购比例，确保3万元以上工程、5000元以上物资100%全部上报电子平台线上采购，降低采购成本。加大两金占用清理力度，以现金流、责任利润为切入点，提高资产周转效率，两金占用同比降幅 46.06 %。
　　人力资源改革，精简机构人员配备推行人才强企。该公司按照集团公司“四定”要求，该公司大力推进人力资源改革，健全完善了履职考核、动态管理、绩效考评等机制。加快人员调整步伐，对10个部门进行了机构调整，对生产一线班组的人员进行有效整合，对人员空缺的一线岗位，及时组织竞争上岗或岗位调配，促进了骨干岗位人员的合理流动，提升了骨干岗位人员的年轻化、知识化水平，在山东公司举办的300兆瓦仿真机技能竞赛中，团体、个人均获第一名。制定实施了《生产一线员工收入分配倾斜方案》，充分利用绩效考核机制的杠杆作用，完善员工绩效评价办法，收入分配向生产一线、关键岗位员工倾斜，通过拉开生产骨干人员与一般人员的收入差距，引导后勤人员积极向生产一线岗位流动，切实留住生产骨干人员。（徐朝霞）