中电投洪江水电厂扭亏为盈纪实

电力18讯：    在洪江水电厂的发展历程中有这样一组数字：

2004年，亏损1848万元。

2005年，亏损497万元。

2006年上半年，盈利300万元。

一直处于亏损状态洪江水电厂，今年摘掉了亏损的帽子，首次实现扭亏局面。洪江水电厂是怎样实现了扭亏为盈？扭亏之路究竟如何走？带着这个疑问，我们走进了洪江水电厂。

亏损之痛

2004年洪江水电厂5台机全部投产发电，由工程管理转入电厂经营管理，实行财务成本核算。2004年，电厂当年发电量8亿千瓦时，亏损1848万元；2005年，电厂当年发电量6.8亿千瓦时，亏损497万元。

企业的发展靠什么？靠的就是企业利润的支撑。一家不能盈利的企业，是走不了多远的。

连续两年亏损局面使洪江电厂陷入了不利的发展局面，洪江电厂经营管理层认识到，公司要发展，要做大、做强，单靠一两个电厂盈利，是不能增强公司的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力的。作为公司的一个电厂不能再拖整个团队的后腿。

在一次电厂全员的动员大会上，电厂领导痛心疾首地说，“你们难道不为吃救济粮而羞愧吗？你们难道就甘于背上亏损的帽子？”一连串的“难道”，激发出了全体员工的工作热情。必须扭亏为盈，这是洪江电厂全体员工共同的目标。

在2006年，公司下达洪江电厂的年度目标责任书中，责任非常明确：洪江电厂当年必须完成公司下达的内部利润目标，达到正常盈利水平。这对于洪江电厂来说是一个重要的硬指标，也是摆在全体员工面前的一项十分艰巨的任务。要树立电厂员工新形象，就必须扭亏为盈。

亏损之因

究竟是什么原因导致电厂亏损呢？电厂从外围环境、自身原因进行了全面的分析。分析出的主要原因有三个方面：

一是电厂发电总量少，上网电量结构不太合理。特别是05年来水量仅为167.56亿立方米，平均峰谷比偏低。

二是管理较为粗放，增收节支措施不得力。04年电厂仍有大量的尾工工程，05年7月6号机组才安装完成，电厂基础管理不尽完善，侧重于工程的形象建设和达标投产，没有形成有效的增收节支措施，对成本控制不力，抱有“公司给多少，我就花多少”的思想观念，不算细账，只算粗账，导致成本控制不好。

三是成本控制不严，有的预算过松，甚至存在浪费或超预算执行的情况。由于策划不准确，电厂工业电视系统建设，MIS系统建设，系统未投入就在原预算基础上超预算执行，增加费用近20万元。以完成下达预算为目的，对材料费用控制不严，有用的采购，暂时不用的也购，造成经营资本的挤占。机组备品、配件管理不严，稍有问题，不加修复，一换了之，造成了部分资产的浪费。

面对这些不利因素，和长期以来存在的习惯。要摘掉亏损的帽子，面临的困难何其难。电厂提出了“两靠”，一靠人争气，二靠天帮忙。什么是“两靠”，电厂是这样解释的：所谓“人争气”靠的是用心管理，靠有效的措施获得效益，掌握了问题的结症，才好对症下药。所谓“天帮忙”就是较好地利用库区的每一方来水增发电量。

管理是内核

在今年初，洪江水电厂就制定了一个以提升管理为目标的“11152 ”工程，即“围绕一个中心：创造利润，扭亏为盈；提高一个能力：执行能力；创建一个团队：责任、创新、团结、高效的成功团队；落实五项措施：增收节支、精细化管理、“两化”建设、双文明建设和安全风险防范”。其中，“创造利润，扭亏为盈”便是这项管理工程的重中之重。

根据这个目标，洪江电厂制订了全年目标工作展开表，分三级签订了目标责任书，细化指标，将任务分解到人，并要求按期完成，工作上不允许欠账和打折扣。而目标的顺利推进，就是要保证五凌文化执行落地到底。电厂坚持贯彻“三个凡事”的工作理念，坚持“高标准、严要求、创一流”的工作标准，遵循“凡事要研究策划，凡事要总结提高。凡事要追求效益”的原则，实现精细管理。制定重要工作策划书45份，对每项工作的目的、目标，面临的问题和条件、推进工作的策略和方法、工作标准及进度、责任人的落实都有详细的说明，起到了事半功倍的效果；修编精细化管理细则106个，逐步按照实施，对存在的问题及时予以改进。

洪江电厂坝址以上控制流域面积3.55万km2，正常蓄水位190m，库容1.543亿m3，调节库容0.75亿m3。由于电厂库容小，调节性能差。并且，在生产经营过程中，怀化市防汛抗旱指挥部要求按设计汛期水位控制在187米以下，以致洪江电厂的发电出力受限，水能利用率低。在这种情况下，电厂积极争取调度的理解和帮助。电厂领导多次到怀化防汛办进行沟通协调，防汛部门最后同意洪江电厂汛期库水位实行动态控制，为汛期增发电量打下了坚实的基础。洪水期间，确定上游回水淹没对水库最高调节水位的要求保持高水位运行，争取不发生弃水。当洪峰过后，根据退水预报，适时逐步均匀地关闭闸门拦截洪尾，使水库蓄至正常库水位。06年4月底，洪江水库来水逐步增大，电厂根据年初编制的水库运行方案，