电力多经制造产业实施战略联盟的思考

电力18讯：    
衢州电力局   徐建清

（有一则俄罗斯寓言，讲的是马、天鹅、螃蟹一起拉车，它们都很卖力，可车子纹丝不动，为什么？经济学融合着力学，合力终将主导改革进程）

    本网专稿  上世纪90年代后期，由于国民经济持续快速增长，城乡电网结构不断完善，全社会用电量得到迅猛的增长,电气产品制造企业迎来了产业史上千载难逢的发展机遇。然而，在日趋看好的市场前景背后，却是暗流涌动，在这块“奶酪”的诱惑下，不仅催生出了数千家国内电气制造企业，大量国际制造商也将目光瞄准了中国市场，中国电气产品市场真正进入了一个群雄逐鹿的“战国时代”。 面对这种“内忧外患”的竞争环境，作为电力多经传统产业的制造业，必须在新形势下进行经营创新，通过组织战略联盟，整合竞争优势，实现多经制造业的市场突围。

    战略联盟的定义

    战略联盟，是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种松散式网络化联盟，是一种共赢的合作关系。它的主要特点是各经营实体在明确战略目的前提下，相对独立的进行合作，通过不同方式，建立一种行之有效的组织结构，盘活重组联盟企业的存量资产，促进生产要素在联盟内合理流动和转移，以实现资源和优势互补，达到经济学上所谓的“最佳配置”，为制造业实现快速壮大开辟一条捷径。简单地说，建立战略联盟，目的就是为了实现1+1>2的乘数效应，让联盟各方利益得到最大化，从而促进各经济体的共同发展。

    自20世纪80年代，战略联盟得到了跨国公司管理层的认同，并一度成为欧美和日本企业界资本输出和全球市场扩张的战略手段。目前，微软公司和英特尔公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ联盟，堪称为战略联盟的典型，双方共同推动着整个行业的发展，造就了IT世界的两个巨无霸。在国内，由手工作坊起家的温州柳市电气，10年来，以行业协会为载体，运用积聚效应把若干个产业链关系企业集中在一起，成功实现了从“低、小、散”的家庭企业向集团企业群的转变，产品占据了全国50％以上的市场，塑造了正泰、德力西等一批低压电器王牌。

    电力多经制造业实施战略联盟的必要性

    由于资源的单一性，决定了企业最终会在不断扩张中面临资源的“瓶颈”问题，谁的资源集中度高，谁的发展潜力就越大。运用联盟战略，去组织实现企业间资源的相互调剂，解决企业增长要素的供需矛盾，就是一种有效方法。

    据统计，在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟的投资回报率为17%，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比《财富》500强公司的权益资本报酬率高出40%。

    1、发展现状要求重新寻找新的增长方式

    电力产品制造业，是电力多经产业最为传统，起步最早，也是市场接轨程度较高，市场竞争最激烈的行业，但由于电力多经企业特有的目标、责任和义务，长期背负主业，由于有了主办单位的市场保护，企业逐渐固化并形成了市场内部化、产品单一化、企业多、小、散的经营格局。目前，衢州电力系统共有五家电气产品制造企业，2005年年产值只有5500万元，在全省电力多经制造企业中排名中下游，权重仅为1%，其中四家为兼营企业，2005年的产值之和还不足1500万元，由于采用的都是相同生产设备，相同的生产工艺和相同的技术标准，进行着几乎是完全相同产品的生产，造成产品同质化严重，缺乏差异性竞争，企业在同一区域相互“撞车”，自相残杀式的低级竞争模式成为了主要手段。而同时，在产业联盟和企业并购愈演愈烈的背景下，我们的多经制造业却依旧盲目的把重点放在扩大规模上，在资源日益匮乏的时代，要实现制造业的强大，靠企业单打独斗，显得势单力薄，这不仅是与民营企业抗衡的薄弱环节，也是致命的弱点。与其伸出五指，不如一拳出击。多经制造业要弥补这一战略缺口，就必须进行组织与技术上的创新，这是构成战略联盟的最大动因。

    2、发展环境要求电力多经产品制造业转变经营模式

    加入WTO后，拓宽了电力产品制造业资本、人才和技术引进的渠道，但市场的壁垒也同时被打破，特别是国网公司“三指定”的禁令下发后，原有的市场结构发生了根本性变化，高端产品的市场继续被国内外知名企业所占据，在低端产品的市场上，由于技术含量低和市场的开放，大量的民营企业争相进入，市场日益萎缩。据《中国装备制造业竞争力研究》的分析，2004年浙江电气机械及器材制造业的总产值为1683亿元，同期全省电力多经系统产品制造业共有70家，产值为43.36亿元，仅占全省同行业比重为2.58%。2005年，系