持续提升　不断超越

　　2008年，国电电力大同第二发电厂（大同发电公司）遭遇煤炭市场、电力市场双重剧变，企业从高峰跌入低谷。经过三年的艰苦治亏，2011年，该厂在集团公司火电企业中率先实现扭亏为盈，继而乘势而上，利润连创新高，2012~2014年间累计实现利润超40亿元。
　　“穷则变，变则通，通则久。”经过市场洗礼的大同厂，从被动适应到主动出击，以勇于开拓的市场意识、效益为先的价值理念、敢于创新的企业精神，转变执企理念，不断自我超越，实现了管理与效益的“双提升”，站在了激烈市场竞争的前沿。

主动出击市场 降燃料成本

　　燃煤成本占火电企业生产成本的近70%，能否控制好燃料成本，在很大程度上决定了企业效益的高低，体现了企业的竞争力。
　　大同厂总装机容量372万千瓦，是华北电网重要的支撑电源，每天需消耗燃煤3.5-4万吨。2008年，山西省进行煤炭资源整合，大批小煤窑关闭，一年之间，标煤单价几乎翻了一番。一时间，大同厂竟到了“吃了上顿没下顿”的尴尬境地。而且由于煤源结构单一，中间商普遍存在，合同、出矿、入厂热值之间存在偏差，煤炭供应的量、质、价不可控等问题成为困扰大同厂的一大难题。
　　要生存，控制燃料价格是关键。在煤炭价格不断上涨的情况下，“走出去”成为大同厂摆脱长期依赖周边小煤窑桎梏的必然选择。
　　经过多次实地调研考察，2009年，大同厂与内蒙古潞安集团庁子晏煤矿签订了首份省外煤炭采购合同，打开了蒙煤入晋通道。2010年，该厂又大胆改变燃煤采购策略，逐步取消中间商环节，以直购煤取代市场煤，建立起内蒙古、山西浑源、山西同朔“三足鼎立”的煤炭供应结构，一举打破了长期以来单一的煤源结构。同时，该厂还对高卡、低卡、高硫、低硫等煤种在各区域均衡布置，且不低于三个矿点，逐渐形成了运距远近结合、煤价相互制衡、煤质互为补充的“三三配置”煤种布局，奠定了保供控价基础。
　　煤源有了着落，那么如何保证煤质呢？该厂创新燃煤管理模式，在原燃煤管理部统一管理的基础上，划小管理单元，将采购、调运、入厂验收各环节分三个部门管理，各部门职责明确，权限划分清晰，在职能上相互协调互补，职责上相互检查监督，以“三权分立”的相互制约和监督机制，确保了采购、调运、验收环节的公开、透明与公平公正。以煤炭入厂为例。作为年进煤1200余万吨的用煤大户，大同厂90%的燃煤靠汽车运输，日接卸车达1000多辆，突发情况多，管理难度大。针对这一现实情况，该厂开出了“实施全过程质量控制”的药方。一方面，严格按照燃煤热值预期计划进煤，将出矿与合同、出矿与入厂、入厂与入炉煤“三个热值差”作为重要的管理指标；另一方面，严把运输质量关，针对汽车运输，采用贴封条，加苫布，装铅封、安装GPS定位设备等四项措施，杜绝换煤、掺假的行为。
　　分三期建设的大同厂虽然机组型号各异，但由于地处“煤海”，设计煤种均在5500大卡以上。掺烧热值低的煤，机组的安全性、经济性是否有保障？为此，该厂成立了配煤掺烧办公室，建立了“配煤掺烧数学分析模型”，每日绘制负荷配煤曲线，指导煤场中心上煤，确保机组负荷高峰顶得上，低谷压得下；变分皮带上煤为分仓上煤，使得入炉煤质保持相对稳定；建立不同负荷时段的配煤掺烧方式，降低燃煤成本。
　　一系列燃煤管理的新举措，搭建起了稳固灵活的煤炭保供控价体系，持续降低了燃煤发电成本。2011年，在煤炭价格上涨超过预期、火电企业亏损面高达70%的不利条件下，大同厂完成利润6000余万元，在集团公司亏损企业中率先实现扭亏为盈。

实施全员营销 全力争电量

　　严峻的不仅仅是煤炭市场。2009年5月1日，华北电网《华北区域发电厂并网运行管理实施细则》和《华北区域并网发电厂辅助服务管理实施细则》（以下简称“两个细则”）正式实施，要求AGC调节能够按照电网运行曲线运行，响应速度快、机组稳定的企业就会获得相应奖励，否则就会受到考核。到年底，大同厂多台机组被考核，累计金额达到1800万元！
　　原本亏损的企业雪上加霜，大同人进一步体验到市场竞争的残酷。该厂从提升稳定煤质、提高设备性能、修改热控逻辑和提高人员素质等入手，全面提升机组的快速响应能力和稳定性。2010年9月，该厂“两个细则”首次实现正收益。2011年全年盈利2467.35万元，运行机组一次调频合格率由60％提高到90％以上。
　　该厂从电量营销入手，建立了主要领导牵头跑电量，营销部门争取电量计划，发电部门落实负荷，检修单位控制损失，燃料系统提供保障的全员营销体系实现营销、生产、燃料等专业之间的高度贯通、高效协同，全力以赴抢发电。
　　依托国家节能减排和环境治理的政策，发挥区域优势，该厂将“西电东送”电厂利用小时由增加200小时提高到增加250小时；利用机组节能特性，将直接空冷机组利用小时增加50小时、高参数机组增加50小时、中水利用机组增加50小时，供热机组由增加150小时提高到增加175小时。积极争取替代电量，参与京津唐电网西电东送电厂定向外送河北南网电能支援交易。抓住大同市城市改造、需要大量热源供应的有利时机，大力拓展热力市场，4年时间投资上亿元，陆续完成了10台机组的供热改造，赢得了向大同市约3000 万平米、总量70%的供热任务。通过开展热力市场营销，该厂将冬季采暖期延长了半个月，保证了低谷时期的发电负荷，延长了以热促电的有效时段，并促成了大同市供热价格的两次调增。
　　该厂还以竞赛为载体，在全厂形成全员增发抢发电量的热潮。该厂开展的“三三竞赛”以10天为一个竞赛周期，按周期内发电计划及调峰考核电量完成情况，在发电系统开展值与值之间的三级电量竞赛活动。每月评比排名三次，发放奖励三次，以短周期、及时兑现的奖励活动，有效激发了运行人员抢发电量的积极性。在检修系统同步开展的损失电量竞赛，推动检修工作人员加强设备维护，减少机组非停和降出力频次，降低因设备原因引发的电量损失；鼓励夜间电网负荷低谷时段进行设备消缺，强化日负荷管理，提高争发抢发电量的效率。
　　2014年，大同厂1-6号机组利用小时完成5692.7小时，7-10号机组利用小时完成5702.6小时，较集团公司平均水平高898小时，在“五大三同”对标单位中位列第一。

创新机制 激发企业活力

　　有着三十多年历史的大同厂能够焕发青春，关键之一就是在与市场长期艰苦的博弈中，勇于突破老企业普遍存在的体制机制僵化 “瓶颈”，不断优化配置管理要素，科学架构组织体制，逐渐建立了更加适应市场的运营机制，提升了企业管控效能，激发了企业内生活力。
　　以有效应对市场、驾驭企业运行为目标，建立灵活高效的临时机构实施重点攻关，是大同厂的一项创新。该厂先后成立过商业储煤办公室、配煤掺烧办公室、两个细则办公室、制水供热办公室、泄漏治理办公室、脱硫脱硝办公室等多个临时机构，陆续攻克了来煤量不足、配煤掺烧、“两个细则”考核、“四管”泄漏等一系列难题。之后，这些机构随着使命的完成陆续撤销或归并，纳入日常管理。
　　实施“单元化模块预算管理”。将年度利润目标按照损益和成本的关系，分解为13个单独进行核算的小型利润控制单元，其中发电单元、供热单元、脱硫脱硝单元、两个细则单元、委托运营单元、对外创收单元、粉煤灰综合利用单元“7个损益单元”将利润总分解，作为各单元的利润目标；燃煤管理单元、生产管理单元、制水单元、经营管理单元、人工成本单元、财务管理单元“6个成本控制单元”其利润目标为零，以指标优化和费用节约作为利润。该预算管理模式强化了经济责任落实，切实提高了每个单元的利润贡献率。
　　建立导向明确、重点突出的考核激励机制。将工资总额的10%用于专项奖励，围绕企业生产经营重点工作，以对标为手段，以竞赛为载体，设立了“三三制”电量竞赛等10个单项奖，及时兑现奖励，真正调动起了干部员工的工作积极性，发挥了正向激励作用。
　　建立以能力提升为核心的人才开发机制。加强后备干部、青年英才培养，把全厂（公司）工作量大、工作条件艰苦的煤场等单位，作为中层后备干部培养锻炼的基地，通过选派人员到煤场等单位的关键岗位工作，实现岗位培养，提升个人能力。截至目前，该厂已有8名不同专业的人员经历了煤场锻炼，走上了不同的中层管理岗位。
　　畅通员工职业发展通道。在原有行政序列基础上，建立了专业技术、专业技能、专业管理三条通道，共评出三类人才76人。在技能专家中开展“三个一”活动，在技术专家中开展“五个一”活动，将评聘与使用有机结合，其试点经验在国电电力系统得以推广。
　　秉承价值创造理念，大同厂紧紧抓住“管理”这个最基础问题，因企制宜，不断创新各种管理手段和措施，努力实现企业管理效益最大化，为迎接新一轮电力体制改革积淀了雄厚的物质基础和丰富的精神财富。大同厂必将清晰自己的定位，打造竞争优势，在新的起点上再出发，以管理能力和盈利能力的再提升创造安全、效益、发展的新业绩。 (祝捷 莫冰）