观点 | 跳出指标看对标

同业对标是指用专业指标的高低来评价企业在管理上的优劣，通俗地讲就是用业绩来考核企业。对标的分数高，就意味着企业管理的业绩好，所以企业就好，反之则反。

在大电网企业盘根错节的管理脉络和庞大的基层队伍中，同业对标能一目了然地凸显出同类别企业在各个专业管理上的水平和差距。这种直观的差距能激励落后企业“奋发图强”实现赶超。所以，从某种程度上来讲，同业对标是大电网企业提升基层供电企业管理水平的最优设计和有效抓手。

但是在实践中我们发现，本该成为基层供电企业运营状况“晴雨表”的同业对标，在一些企业的运作中却逐渐失去了它警醒和激励的作用。

有的企业关注的不是自己与标杆之间通过数据指标而显现出来的管理差距，而是想方设法钻研各项指标的构成与算法，使同业对标沦为一场“数字游戏”。有的企业在对标初始时心气十足，可是真正要面临在管理上的自我革新时就退缩了。因为革新是需要“流血”的。所以就有了对标是对标，结果是结果的两张皮现象，对标结果对企业未形成有效的激励和约束。

顶层设计在自上而下的传导中遇到障碍和困难，是任何一项管理举措在落地执行中都不可避免的。基层供电企业太看重指标和太不看重指标，都从侧面反映了这一问题。破题的关键不是去严抓执行，而是找到在执行中产生偏差的原因，针对性地去解决。

当然，有些原因是客观存在的。例如东部沿海城市一个供电所的年售电量有可能超过西部贫困地区一个县的年售电量。在这种极端差异下，同业对标的结果是没有价值的。虽然我们都知道同业对标更多的是在一个省或者地市的范围内去评比，即便如此，这种客观差异仍不可避免。此外还有指标设置的科学性、数据采集的合理性等问题，都是短期内不可调和的矛盾。

所以，跳出指标看对标，以指标为指引，基层供电企业在管理提升的路上才大有可为。

同业对标的根本目的是提升基层供电企业的管理水平。所以基层供电企业要善于以结果为指引，利用对标结果对企业管理现状进行剖析，梳理企业在管理流程和业务流程中存在的问题和差距，形成分析报告、制定改进措施、持续推进改革。要有不怕“流血”的气魄才能弥补企业发展的短板，真正做到以标杆为指引，实现比学赶帮超。

同业对标的效用在于促进企业竞争发展、良性循环。所以不能采用“一刀切”的方式，将专业管理的指标统一分配给各基层单位。应根据各基层单位基础管理的实际情况，进行差异化分配。那些管理基础较好的，要设置相对较高的管理目标值，而那些管理基础较差的，要设置相对较低的管理目标值，这样才能充分调动起不同体量级单位的积极性，发挥出标杆管理的真正效用。

2017年，广西电网公司以全面标杆管理和全员自主改善为载体，全面承接南方电网公司精益管理推进体系。在全面标杆管理体系设计上，广西电网公司更加注重科学和实用，由省地县三级单位每年定期根据南方电网公司综合标杆一流评价标准进行对标测算，梳理重点工作任务，做好达标建设资源匹配。特别是在星级班站所建设上，广西电网公司采取结对帮扶等举措，强化标杆的示范作用和辐射能力。

上下同欲者胜。在大电网企业从顶层设计上逐层优化标杆管理的大背景中，基层供电企业更要从实际出发，跳出指标看对标，领会大电网企业管理的真正意图，找出企业管理的短板，迎难而上、奋力追赶。唯有如此，标杆管理才能继续发挥其示范引领的效用，鼓励先进、激励后进，共同进步，实现全优！