电建海投公司2019新员工培训：正步向前，风光无限

“创新之道，唯在得人。得人之要，必广其途以储之。”7月底、8月初，是各个单位新员工入职培训的季节。一拨小萌新，带着满腔热情，奔向公司，准备发光发热。

2019年电建海投公司的新员工培训，包括三天的拓展训练和为期一周的入职培训。30余位新员工拥有不同的教育背景、专业知识和人生经历，通过三天内容丰富的拓展训练，互相之间快速熟悉起来。

海投公司领导高度重视新员工入职培训，简洁、隆重而庄重的入职仪式结束后，集中授课培训拉开帷幕。由公司领导、高管和部门领导组成的16位主讲老师将在接下来的一周内，帮助新员工快速了解工作环境和成长平台，进一步统一对公司战略、管理、文化的理解，提高对具体实务所涉重点知识的认知。

如何让每一位新员工尽快熟悉环境、融入集体，发挥管理的聚合能力和放大能力，让平凡的人做出不平凡的事，让优秀的人更加优秀，促进全员业务能力的不断提升，需要管理的科学和艺术。

明 优势

签署了劳动合同，就成为了公司的员工；而签订了“导师带徒”合同，就找到了工作中的老师。与经验丰富、为人友善的专业技术或管理骨干结对成为师徒后，新员工的成长有了领路人。

海投公司延续多年的“导师带徒”培养模式，也是中国电建集团一贯延续的培养模式。伴随着中国电建国际化发展的步伐，“导师带徒”培养模式焕发新的生机和活力。

2019年6月底统计显示，海投公司总部员工中，常驻国外的有34%，分布在海外各项目公司和平台公司中；外籍员工占海投公司员工总数的46%，许多中外员工结对成为师徒，共同参与到项目投资开发、经营管理、运行维护中。“导师带徒”背后一系列管理思想，逐渐提炼成为 “让最优秀的人培养更优秀的人”的人才培养理念，“让专业的人做专业的事”的“海投语录”，成为“海文化”的重要组成。

作为集团调结构、促转型、产业链价值链一体化的重要载体和平台，海投公司推动着集团从建设承包商向建设投资开发商转变。2012年7月成立至今，海投公司主要经济指标连续6年实现两位数增长，对集团的贡献率持续增长。7月22日，电建集团在世界500强中排名再创佳绩，位列榜单第161位，其中也有海投这一重要骨干控股子公司的贡献。

晓 管理

按照公司“投建运一体化”发展模式，海外电力投资项目全生命周期可分为四个阶段：开发阶段、融资阶段、建设阶段和运营阶段。每个阶段各有特点、规律和管控要素。建设期的“四位一体”、运营期的“两位一体”组织管控模式，“6655”要素管理……

海投公司“走出去”过程中的一系列创新管理，凸显了竞争优势，以投资带动集团EPC业务发展的作用更加显著。

海投公司于2013年成立平台公司——中国水电（香港）控股有限公司后，解决了海外投资项目资金缺口和投资平台缺乏的问题。2019年6月，海投公司在香港成功发行了5亿美元5年期高级永续债和3亿美元3年期高级债券，成为公司第四次在境外发行债券，也是中国电建境外25亿美元中期票据计划项下的第四次债券发行。

分别于2012年、2015年动工的老挝南欧江流域梯级水电站、巴基斯坦卡西姆港燃煤电站，成为电建集团在海外推进全产业链一体化战略实施的第一、第二个项目。它们在开拓上游投资业务的同时，兼顾拉动设计、施工、监理等不同板块业务，带动集团企业成员走出去，积极推动集团战略落地。

公司的海外投资项目，往往以BOT、BOOT、BOO、IPP等模式推进。在海外电力项目建设阶段，大多采用EPC工程总承包模式推进，由投资人设立的工程建设单位（业主）将建设工程分包给总承包单位，并由总承包单位最终向业主提交项目工程。

海投公司发挥中国电建全产业链一体化优势，以投资方为引领，建立业主、设计、监理、施工“四位一体”建设管理组织管控模式，以合同约束为前提，围绕工程建设目标，狠抓“进度、 质量、安全、成本、环保”五大要素管控，通过全过程精益管理和风险管控，提高工程质量效益，降低经营成本，提升投资项目全生命周期市场竞争力，加强集成管理、资源共享、强强联合、合作共赢，实现集团整体利益最大化和全产业链价值创造。

当项目投产进入运营阶段后，业主发电公司按照投资属性，履行出资人职责，主要负责商务及财务管理，重点抓生产决策、外部沟通和电力营销工作，通过加强对外公共关系，营造良好的经营环境，加强电力负荷调度和电费回收。而海外项目的运维单位，需要按照生产运行维护属性，负责技术管理和运维实施等。

这一阶段，海投公司同样也是发挥中国电建全产业链一体化优势，以投资方为主导，建立业主方和运维方“两位一体”运营管理组织管控模式，以委托运维合同为基础，按照业主单位和运维单位的本质属性及岗位需求，构建一体化的管控流程，优化人员等资源配置，缩短管理链条，建立评价、考核、奖惩激励机制，狠抓“电量、电费、安全、效益、责任”五大要素管控，实施专业化、标准化、精益化管理，防范运营风险，提高电站运营效率和投资收益，促进双方合作共赢、共同发展。

知 方向

对电力投资企业而言，时刻面临着电力技术升级、投资环境波动、投资环境变化等问题，项目“投建运”过程中没有一劳永逸的解决方案和能够放之四海而皆准的操作指南。海投公司能否在风起云涌、日新月异的国际电力市场取得持续快速发展，关键在于能否不断开拓创新、不断寻求管理模式和管理方法的改进和升级。

面对近年来海外项目监督工作的加强，公司探索出国内外两级效能工作检查机制；面对欠发达国家通信基础设施薄弱的状况，提出了集装箱式移动信息平台搭建方案；面对中央关于发展混合所有制经济的要求，探索出利用第三国资本共同投资开发的合作和公司治理模式等。

由于国内电力企业纷纷聚焦海外市场，带来了较为激烈的竞争环境，而新能源发电成为了中国对外投资的新名片。电建股份在“十三五”规划中提出要成为全球清洁低碳能源建设领域领导者的战略定位。

海投公司通过对欧美国家长期的市场调查和分析研究，逐渐理解并掌握了发达国家市场化电力交易机制、新能源支持性政策。澳大利亚牧牛山风电项目成为海投公司代表中国电建股份公司进入发达国家市场、开展新能源投资的第一个“先行先试”项目。

入职培训只是第一课，公司“一石三柱”的培训体系，即以内部培训为基石，以领导力培训、职（执）业资格培训、专项业务培训为支柱的员工培训体系，将伴随着员工往后的职业成长。海投公司重视营造“学习型组织”的氛围，重视培育人才的“长板优势”，给人才提供合适的平台岗位和内部流动机会，不断提升人才队伍建设水平。

追梦“一带一路”的前进道路上，“水火风光并进、新老国别并举”，“海投人”凝心聚力，正步向前，风光无限。