珠海洪湾引入项目化组织管理，激发人力资源效能

 

电价下调、发电量受限、燃料成本高企，受种种不可控的外界因素影响，公司经营发展形势严峻。

 

洪湾电力不等不靠，主动作为，确立了“转变管理观念、转变经营模式”的战略理念和“降本增效，差异化经营；整合资源，多元化发展”的战略举措。

 

 

 

2018年1月1日发布了《关于成立2018年度重点工作专项小组的通知》（珠能[2018]1号文），将项目化组织管理模式引入公司，结合战略举措，成立了六个重点工作专项小组，打响了战略转变的“第一枪”。

 

 

 

项目化组织管理是将公司战略发展的重点工作以项目化组织管理模式开展，充分调动和激发以人力资源为核心的企业相关资源效能，高效完成预定目标。1996年IBM新任总裁郭士纳针对公司业绩严重下滑的局面，便采用了将公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力。华为、海尔等国内知名企业也将其作为实现组织变革目标的重器。

 

 

 

洪湾电力通过一季度的实施，项目化组织管理的优势逐步显示，各项重点工作有序推进，同时为公司经营管理带来了以下四点新变化：

一

推动了管理观念转变。项目化组织管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由单个部门承担一项跨部门的业务。一个项目中，公司的职能部门都参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员管理”的理念；

 

二

提升了公司的内部管理水平。在实施过程中，打破了现有的“职能型组织结构”职能界限，出现了扁平和高效的“矩阵型结构”，就是项目参与者除了负责原职能部门工作之外，同时还承担项目化组织工作，这样有利于减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，实现劳动力增值；

 

三

为公司培养复合型人才。项目参与者不再是单一职能人员，而是通过培训或在实践中掌握项目所需技能。参与者能够跨部门与公司管理层进行及时有效的沟通，获得支持与引导，从而既提高项目执行力，又让参与者得到综合锻炼，成为复合型人才，拓宽了员工个人职业发展的方向和空间，公司向心力得到固化。

 

四

促进企业文化的提升。从立项到项目完成是一个长期过程。企业各层面组成的项目组成员在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”。项目化组织管理打破了传统组织架构中的等级观念和组织墙，鼓励互相尊重和创新的企业文化，形成了良好的企业运营氛围。

 

项目化组织管理繁复而精微，实施中可重点关注四点：

 

Ÿ项目化组织建立。项目化组织由组长、副组长、指定组员和机动组员组成，组长和副组长由中高层管理者承担，且中高层管理者均为项目化组织的成员。成员可以跨部门，鼓励员工自荐参与合适的项目组。

 

项目达成的目标和时间。项目达成的目标和时间均按照公司要求明确执行；

 

项目过程管理。除组长每周在总办会汇报项目推进情况外，每月底由公司整理各小组项目节点和亮点，并编发《项目化管理简报》进行公告；

 

项目绩效考核。年底公司对各项目小组进行绩效考核，进行奖罚激励。

 

文 王明胤

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