西北电建管理公司成功探索新能源开发新模式

西北电建模式：创新驱动下的无限可能

――中国能建西北电建管理公司成功探索新能源开发新商业模式

中国电力报 中电新闻网记者 颜新华 通讯员  李丹

　　五年前，经营底子基本上可以说是一穷二白、发展方向茫然不清的四五十人小公司，五年后的今天，已经达到合同额、经营收入双双破十亿，且探索出一条全新的、优质的、可持续发展的道路―――在传统电建企业转型升级的浪潮中，这算不算是一个奇迹？答案是显而易见的。

　　奇迹的创造者，就是中国能建西北电建所属管理公司（简称“管理公司”）。

　　在西北电建的指引和支持下，管理公司团队以自己的智慧和汗水，在新能源领域完成了近乎从零开始创业般的惊天壮举。并且从最开始的投融资+EPC，到后来的投融资+EPC+并网验收，再到今天的“项目开发+EPC+并网验收+运维”，产业链条还在不断延伸、项目价值在不断丰富、企业效益在不断叠加。更具价值的是，一条被各方赞誉为“西北电建模式”的工程建设发展新路自此成型。

　　作为一直在精心培育、极力呵护这项事业的西北电建党委书记、董事长白振平，对于管理公司的五年成就，更是给予了高度肯定，他常说的就是六个字：新能源、新方向。

　　是的，选准了新能源方向、走出了一条全新道路、锻炼出了一批精英、总结出了一套经验，这就是管理公司的这五年，也是十八大以来我国各行各业砥砺奋进、共谋发展在电建领域的最好注脚和缩影。

　　更具价值的是创业的心态和一往无前的勇气

　　一个故事，如果具备两点，则必可打动人心：巨大的前后反差和惊心动魄的情节。

　　管理公司在新能源领域的这段开拓史，之所以广受关注，除了探索出了一条行之有效的经营模式，还在于它巨大的前后反差。

　　在2013年之前，作为一个以传统电源建设为主的企业，管理公司从未涉足新能源领域，可以说在专业上的积累近乎零，此谓之无基础；

　　又因为刚刚剥离出核心资产，彼时管理公司账上资金仅区区百万元，要撬动动辄数亿元的总承包项目，可谓杯水车薪，此谓之无钱；

　　作为一个管理平台，彼时管理公司人员规模仅仅三五十人，且所有人员均无任何新能源知识背景和从业经历，此谓之无人。

　　无钱、无人、无积累，却敢于向新能源领域挥进，且起点很高，一开始就拿下了3个总承包项目，最后一路披荆斩棘、高歌猛进，越做越大，越走越远。这，恐怕正是上级单位和行业最为看重的地方。

　　试想，在当前电建企业纷纷面临困境、四面探索出路的情况下，还有比西北电建管理公司更好的案例吗？

　　“要论困难，还有比它更困难的吗？这样一个近乎一穷二白的企业，都可以迎难而上、在短短三年时间即迅速崛起，我们还有什么理由不能把转型升级这条路走好？西北电建管理公司给我们最大的借鉴甚至可以说是财富，我觉得，首先是一种一往无前的信念、一丝破除万难的信心、一股有志者事竟成的勇气。这甚至比它探索出来的那种模式更有价值。”一位带队考察过管理公司的中国能建某二级企业相关负责人这样告诉记者。

　　是的，这正是管理公司这部新能源拓荒历程带给记者最大的震撼，也是最打动人心的地方。

　　如今的管理公司，上上下下对于当初的困境、之后的选择和最终的成功，已经都能以一种淡然的心态来看待。因为在他们看来，管理公司这五年，原本就是一场“创业”。

　　既然是创业，那么当时所有的困难就都能坦然面对了。所有的创业者，从一开始面对的都是一张白纸，就看创业者能在上面画出什么来。

　　“我们很多电建企业现在都面临着转型升级的压力，如果能有一种创业者的心态和思想，我想这种压力就会变成动力。”上述中国能建某二级企业相关负责人告诉记者。

　　3+5+7：从无到有

　　从弱到强的新能源拓荒路

　　要把西北电建管理公司这段新能源拓荒历程详尽地描绘出，寥寥几笔，是很难的。

　　这其中必然有诸多艰难困苦的故事，也必然会涌现诸多披肝沥胆、攻坚克难的人物，比如坚守新疆170天、两次晕倒在施工现场的管理公司副总经理罗立平。

　　在这里，记者不打算浓墨重彩地展开，简单地勾勒下管理公司的新能源拓荒历程，“3+5+7”会是一条比较简练而清晰的主线。

　　3，即2013年管理公司拿下的新疆南疆3个光伏电站EPC建设项目。这其中施工过程中的时间紧、任务重、难度大等自不必细说。值得关注的是，作为管理公司新能源事业的处女作，在无钱、无人、无积累的情况下，它是如何取得业主信任最后拿下这三个总承包项目，并成功推进实施的？

　　记者在采访中了解到的是，这其中的确有故事。据罗立平介绍，从一开始确定要全力以赴拿下这三个光伏电站时，管理公司便抽调公司所有精干人员组成了光伏工作组，花了一个月的时间集中精力学习光电各种知识、请来系统内有经验的项目经理和专家进行集中培训讲解、主要领导带队前往在建光伏电站项目现场观摩。

　　“在确定准备充分后，公司主要领导带队开始和业主接洽、谈判，期间我们对光电建设各种专业知识侃侃而谈，业主自始至终都没有问过我们有没有建设光电项目的经验，就把项目交给了我们。”罗立平说。

　　事实上，在施工一段时间后，通过种种渠道，业主方也知道了管理公司过往没有建设过光伏电站的事实，但彼时，看到现场各项工程有条不紊地展开、各环节井然有序地推进，业主也没有说什么。

　　“我们固然有经验不足的劣势，但也有我们的强项。这也是我们在决定进军总承包时做过的精准分析。我们的强项，就是项目的组织管理，这是我们多年积累下来的宝贵财富，也是总承包的精髓所在。做总承包的企业，不一定要懂所有的专业，重要的是能选择、使用懂专业的队伍，为我所用。”作为管理公司的领头人，总经理辛平海深知商场如战场，也需要讲究谋略，并且如何扬长避短。

　　就这样边干边学，管理公司就真的在合同约定的时间内，完成了总装机容量60兆瓦、合同总价4.29亿元的三个光伏项目的建设。并且在后续电站运行中，以良好的质量赢得了客户的认可。

　　有了这个3的良好开端，管理公司上下信心大增，开始向光伏发电产业全面发力。在多方努力下，2015年先后在安徽合肥、淮北，山东淄博、河北曲周、河南禹州斩获了5个光伏电站EPC项目，合同总价8.38亿元。

　　在2016年6月30日前五个项目顺利并网发电后，管理公司再接再厉，到今年初再次拿下7个包括风电和光电在内的新能源EPC项目，总合同额达到15亿元。

　　从2013年的3个项目，到2015年的5个，再到2016年的7个，这个“3、5、7”的主线就是管理公司新能源事业从无到有、从弱到强的最好注解。

　　这一段航程看似一帆风顺，但其中的激流湍涌、暗礁漩涡与各种艰难困苦又难以一笔道来。如果一定要说，莫过于其中两次对大势的精准把握与超前谋划。

　　在2014年完成新疆3个光伏项目后，管理公司敏锐察觉到了一丝危机：西北新能源快速爆发，但外送通道并没有跟上，未来必滋生各种问题。2015年，管理公司管理层及时做出了向中部负荷中心进军的决策，并拿下了安徽、河南等地5个项目。

　　事实证明，这一决策是正确而超前的。从2015年下半年到2016年，由于不能顺利并网，西北地区很多光伏项目就成了“半拉子”工程，一些施工单位损失惨重。

　　到2016年年中，管理公司研判了地面光伏电站随着土地政策收紧、很多项目未来可能存在夭折的风险，又做出了向屋顶光伏项目进军的方向调整，并成功拿下后来的7个光伏屋顶项目。这一步，管理公司还是踩准了。从今年2、3月份开始，国家政策收紧，使用农业用地的项目不得推进，许多已经备案但是没有获得建设用地的项目夭折在即。

　　在吴波眼里，总经理辛平海在市场开发的大势上有眼光、把得准，一旦拿定主意，立刻做决策，可以用“稳准狠”来形容。“商场如战场，没有这个稳准狠，就可能栽跟头。有时候栽倒一次，甚至就再也起不来了。”

　　回望这五年，辛平海最大的感怀，除了管理公司团队，就是西北电建决策层的支持和关心。在他看来，无论是第一步，还是期间工程建设、发展方向调整、建设模式探索，都饱含着他们的智慧和心血。

　　西北电建模式：全产业链的价值挖掘

　　能够成为模式，不仅仅是一种高度的认可，更意味着它是一种经验的凝练与实践的理论化，是能够广泛借鉴甚至复制的具有普遍适用性的朴素道理。

　　管理公司五年实践成果，所形成的“项目开发+EPC+并网验收+运维”模式，能够被国务院国资委系统赞誉为“西北电建模式”，必然具有上述两种特性。

　　那么，它是怎么产生的？内涵到底是什么？

　　对于这种模式，在管理公司管理团队看来，最初的原因或者说目的，就是为了提高在拿项目阶段的竞争力，因为现在的情况是僧多粥少，项目有限，但是施工企业众多，而为业主提供一部分资金上的支持则是重要手段。

　　从2013年的新疆三个项目，管理公司就通过融资垫付了部分资金，项目并网后业主支付所有合同金额，这个算是投融资+EPC模式。尽管从现在来看，这种模式还很初级，垫付的资金也不是很多，但对于管理公司，辛平海认为至少有两点收获：一是掌握了融资渠道，二是通过与业主在合同及各种法律文书的谈判，建立了项目的风险防控机制。

　　2015年，管理公司在中部四省的五个光伏项目，则提升为了“并购融资性”EPC，即管理公司先期投入全部资金进行项目建设，并网后由业主回购；同时，在工程产业链条上，还增加了“并网验收+运维”。

　　“并购性投融资，依然是增加在项目承揽上的竞争力，但增加的并网验收和运维，既可以提高我们的竞争力，同时也可以深度挖掘项目价值。因为这两块工作，传统上并不是总包单位来做，都是业主自己解决。但做光伏的，大多是民营企业，对并网验收这一块并不熟悉，在电网企业没有渠道，非常难做，我们能提供这个服务，实际上是给他们解决了很大的问题。运维也是一样，项目建成了，一些业主未必准备了专业的运维人员，我们能够提供一年的运维期服务，让他们有一个缓冲和过度，也深受业主欢迎。当然，这两部分服务，都会在经济效益上得到价值体现，这就把我们收益的蛋糕也做大了。”罗立平说。

　　做并网验收和运维，是把工程产业链向后延伸，到2016年下半年启动7个项目，管理公司又把产业链条向前端延伸，增加了项目开发，即开始帮业主跑项目、做备案、拿批复。毫无疑问，这又是一项深得业主好评的增值服务。

　　“当管理公司把最前端的项目开发和最末端的运维，都纳入到自己的服务菜单中，再加上资金上的投入，这样的条件，基本上没有哪一个业主不打心眼里欢喜。哪怕要多付出一部分钱，我估计绝大部分都能接受。”前述中国能建某二级企业相关负责人告诉记者。

　　就这样，一个完整的、成熟的、覆盖整个工程全产业链的“项目开发+EPC+并网验收+运维”模式诞生了。

王萍