动态|南网超高压:工厂化检修的精益管理实践

南网超高压修试中心：工厂化检修的精益管理实践

中电新闻网 通讯员 袁湘湘 张冠璐 曹田波

　　“没有7S，没有精益管理，13个人要玩转南网首个A级检修试验基地，简直是天方夜谭。”南网超高压修试中心特高压检修基地检修组组长李青谈到。而如今，他们13个人完成了3台换流变的检修、试验、总装工作，早早尝到了精益管理“甜头”。

　　早在2014年，超高压修试中心在开展基地建设时期，就为给一流的“硬件”谋划一条奔向一流管理目标的“软件”之路。而这，跟全网全面推进的精益管理不谋而合。

　　搭建起自己的“精益小屋”

　　“我们常说把工作要做到位，但到位的标准，其实是很模糊的”，李青坦言，“我们这几年做的管理实践就是把各类业务、流程庖丁解牛，拆分为不同的‘零部件’，再以最优的方式排列组合”。价值的创造不一定非要做加法。超高压修试中心表示，这个过程就是逐步消除业务链中不必要的环节，不断盘活各类资源，创造新的价值。

　　为此，他们从不断的微小改善和实践中拼写出一张代表基地管理体系的蓝图，一张集结愿景、目标、核心能力、管理策略、管理内容和管理基础的精益网。

　　“脑中一张图，走哪都不怕。”班组工程师李士杰表示，基层班组人员不能只会做执行，脑子里也要装管理。

　　他说的图，就是超高压修试中心的“精益小屋”。他们通过将管理的各个环节纳入到从地基到屋柱的环节中，继而形成以“安全风险管控、工艺质量控制、工期计划保障、工厂化检修关键技术”四大核心能力的屋梁，搭建起“一流的安全、一流的质量、一流的效益、一流的人才”的屋顶，最后实现“国际一流的电网设备检修工厂”的愿景。

　　用数据说话：检修成本节约30%，工期压缩40%

　　管理如何促生产？这套体系怎么运用在实际业务中？成效又如何？检修试验中心用一组组鲜活的数据告诉我们，精益管理“玩”转了。

　　以2016年广州站#408328换流变检修项目为例，在设备进厂前，超高压修试中心通过检修成本测算，列出每道工序需要使用的工装设备和编制工期进度表，尤其合理分配使用时间上有冲突的关键设备，如煤油气相干燥间、气垫车、行吊，充分消纳了设备检修需求，柔性化排产，确保了工期误差率控制在5%以内。在较好的计划管理的基础上，基地通过多类举措确保设备设施管理达标到位，如对检修试验设备（直流耐压装置、气垫车）、特种设备（行车、叉车）等10多个重要设备编制了操作巡视指南，促进设备运行维护水平有效提升；设置10个每日巡视点，保证基地基本设备工装归位和确认状态是否良好；通过“缺陷记录、一次审批（确认缺陷）、运维、二次审批（确认设备运维结果）”这一严格流程，保证设备设施的正常运转，等等。

　　“四大管理明确了我们做什么，而‘五化’则指明了我们怎么做”。基地陈欢主任介绍道，“项目定制化，就像是为各类设备选择不同的‘体检套餐’，进行个性化服务”。目前，基地已形成了覆盖变压器、断路器、套管等设备的35项检修试验项目。同时，为广州站换流变量身定制的这套包含绕组检修、冲击耐压试验、干燥、总装等22个项目的定制套餐中，还充分利用了信息化手段。据悉，检修试验中心研发的工厂化检修信息管理系统，覆盖了计划管理、设备设施管理、技术管理、人员管理等管理要素，为的就是真正实现制度、规范、标准、流程的全面信息化。

　　在实践中，体系下三层的有机运转有力支撑了四大核心能力的建设和目标的达成。例如，结合试验大厅特高压交直流试验装置资源，创新培训方式，采取定任务定时间方式，利用退役设备自主开展试验装备的培训工作，不断提升一线人员的试验操作技能、试验数据判断、问题分析、故障排查等能力。通过管理体系引导生产业务，在安全方面，有效管控了人身、设备方面共23类风险，形成了工厂化检修安全生产风险库；业务开展以来从未发生过人员伤亡、设备损坏、误操作事故事件。在质量方面，检修设备出厂试验一次性通过率100%。在人才方面，形成了一支熟练掌握换流变等设备检修工艺流程、并可独立完成换流变出厂试验的技术人才队伍。

　　据悉， 2017年还将承担广东电网东莞供电局500kV主变检修、公司16只直流穿墙套管以及288台阳极电抗器工厂化检修任务。

　　7S管理，我们的第三个年头

　　为满足工厂化检修业务安全、规范、有序实际需要，自2014年基地生产准备阶段，检修试验中心就通过调研对标等举措，开始了工厂化检修业务精益管理探索。在学习借鉴国际一流企业先进管理经验的基础上，2015年，导入起源于日本丰田公司的5S管理理念，并结合电网企业特点和实际业务需求，增加安全（SAFETY）要素，形成6S管理。2016年，为落实检修区域化、集约化的要求，在检修成本控制和企业降本增效的内在驱动力下，适时又增加节约（SAVE）要素，形成7S管理。

　　这既是检修试验中心在企业管理发展上重要的历程，也是7S管理落地发芽的时间轴。“对于这个管理工具，我们已经运用得颇有心得”，检修组组员徐朕一脸“傲娇”地展示他们的成果。他表示，通过优化生产区域设置方案，并将短期内不急用的检修备品（套管、线圈等）和设备（电弧焊机等）、工装（变压器检修托盘等）清理出生产区域，共节省有效检修空间约1000。“区分去留是第一个S的关键，而‘清洁’与‘清扫’的概念则是大家最容易混淆的地方”，徐朕表示，“日语翻译成中文的‘清洁’在这种语境下理解为标准化和制度化其实是更贴切和直观的”。

　　在“清扫”中，通过对检修、试验类共计18套主要设备设施开展功能检测和维护，共查出并排除包括煤油气象干燥装置、气垫车、行吊等设备的30余项异常及缺陷。而编制的50余份设备运行维护规程、变压器、断路器检修作业指导书、业务指导书、表单就是“清洁”固化的成果。

　　除此之外，他们通过生产区域设置防护栏、安全警示牌、警示带，设备张贴操作指南，降低设备和人身安全风险；编制完善主设备出厂试验培训材料和作业指导书，固化专业技术的传承机制；创新采用检修作业票的管理方式，做好大厅安全工作，等等。下一步，检修试验中心将一方面继续做好作为基地体系基石的7S管理优化工作，另一方面在单位内部实现行政与生产区域的全覆盖。

　　赵雅君