凝心聚力谋发展 砥砺前行谱华章——中国电建财务公司推进集团金融产业发展纪实

2015年12月18日，中国电建财务公司开业运营，开启了中国电建集团金融产业发展的新篇章。经过半年多的运营，财务公司业务流程基本确定，组织管理体系日趋完善，各项业务稳步推进，实现了良好开局,走上了运营管理快车道。截至2016年6月底，财务公司资金集中度首次突破30%，达到33.61%，达到了监管机构的监管指标；集团货币资金总量较上年末降低15%，融资规模增长较营业收入、资金总额增长大幅降低，存贷双高现象得到有效控制；构建集团统一的资金结算和归集平台，实现资金结算与资金归集同步运行；集团融资运营和金融服务平台功能得到有效发挥，金融服务能力显著提升。

建章立制，搭建规范化管理流程

建立了规范的法人治理结构和有效的权力制衡机制。股东会、董事会、监事会和经营层各司其职，各尽其责。董事会通过下设风险控制委员会和审计委员会，对公司的经营管理实施有效审慎的持续监督。经营层根据需要适时召开总经理办公会，研讨公司经营管理过程中的重大事项;建立月度例会机制，定期通报公司经营管理工作，查找不足，总结经验，交流工作。

不断完善公司治理机制。强化规章制度建设和流程控制，陆续印发了议事规则、分级授权、达标升级、资金集中、信贷业务等制度，不断健全公司内控体系，搭建标准化、规范化和流程化的管理流程体系，较好地适应了监管机构要求、金融创新需求和内部管理需要。

培炼结合，打造学习型团队

强化全员培训学习。从集团公司资金管理部到财务公司，大部分员工来自于资金或财务管理领域，金融从业经验不足，人员素质有待提高。从公司领导到普通员工都需要在理念更新、知识更新、管理变革和能力素质等方面进行转变。自成立之日起，公司就将打造学习型团队作为一项重点工作来抓，制定培训计划，实行岗位锻炼，采取集中培训与自我学习、走出去与引进来相结合的方式，先后组织各类培训13期，参训人员达到200多人次。通过系列培训和实践锻炼，不断强化全员学习能力建设，极大提升了队伍的整体素质。持续强化全员对公司发展理念、管理模式、岗位职责和流程标准的认知和运用，大力组织开展全员大讲堂活动，每月选定一天作为培训学习日，班子成员讲发展，中层人员讲管理，普通员工讲业务。积极组织参加集团公司、监管机构和行业协会组织的各类培训，多渠道、多方式拓宽员工视野，增长员工才干，不断增强员工履职尽责能力，干事创业本领。

邀请专家授课辅导。邀请建设银行、交通银行等金融机构不同领域的多位专家，就票据业务、结算业务、授信业务、融资业务、信贷产品研发和风险管控等，组织全员内部培训，拓宽员工视野。邀请财务公司协会就行业监管评级、非现场监管资料填报等进行业务培训，提高业务操作技能，满足监管要求。组织“营改增”专项培训，研究金融行业在增值税模式下如何进行纳税申报、税收筹划，如何更好享受国家政策红利。

强化归集，紧紧抓住资金集中“牛鼻子”

逐步构建起灵活、简洁、有效的资金归集模式。财务公司认真落实银监会和集团公司关于资金集中管理的要求，充分发挥集团化优势，建立“总-分-支”三级银行间利益均衡机制，以银企直连通道为桥梁，采用财务公司与各合作银行总行、成员企业与开户银行的“双线签约”模式，着力搭建“横到边、纵到底”的资金归集体系，积极稳妥、因地制宜地推进资金结算和资金归集平台建立，逐步构建起灵活、简洁、有效的资金归集模式。“双线签约”模式是同行中首家采用的企业集团财务公司，为集团资金集中和银企长远合作提供了机制保障。

强化资金管控职能。实施差异化分析、精准化管理，综合运用约谈、时点管控及考核通报等手段，指导成员企业加快从可用资金归集向全口径资金归集转变，研究建立资金集中与财务公司金融服务联动机制，规范和完善集团内部金融秩序，真正将集团资金管控职能落到实处。

建成集团统一的资金结算平台。集团资金结算平台涵盖资金转账、账户管理和统计分析等业务功能，实现资金归集与结算同步。开业以来共为87家成员企业开立各类账户165个，实现对355个账户在系统中的银企直连维护。稳步推进集中代理支付业务，依托于资金结算平台和银企直连平台，进一步加速了资金流转，强化了资金管控，丰富了资金支付功能。

稳步提升资金集中度。财务公司以金融服务带动资金结算，以资金结算提升资金集中的金融服务模式基本建立。6月末，集团资金集中度再创新高，达到48.37%,为集团有史以来的最高水平。外汇资金集中度稳步提升，集团货币资金总量较上年末下降15%，资金周转明显加速，使用效率较大提高，有效提高了集团资金整体调配能力和经营实力，为集团进一步盘活内部资源、提高资金使用效率夯实了基础，为成员企业进一步降低资金成本、降本增效提供了保障，为财务公司各项经营业务的顺利开展提供了有力支撑。

产融结合，助推集团主业发展

保障集团重大项目融资需求。财务公司自成立以来，始终以金融手段服务于集团供给侧结构性改革，不断提高供给体系质量和效率，使金融供给能力、供给质量和供给结构更好满足集团提质增效、创新创效的需求；以集团发展战略为导向，综合施策、精准施策，将提供优质的金融服务作为供给侧结构性改革的着力点，充分发挥“集团融资运营和金融服务平台”功能，尽最大努力满足成员企业的金融需求，促进实体经济发展。深化总对总合作，通过市场化招标，牵头组织了老挝南欧江水电站二期、印尼明古鲁燃煤电站、伊拉克鲁迈拉火电站、杭州大江东基础设施建设项目、武汉地铁11号线和江通高速等项目融资，择优选择银团贷款，以无担保、整体利率下浮10%确定融资方案，整体节约财务费用约10亿元，节约担保资源超过200亿元。其中，伊拉克鲁迈拉火电项目融资采用中信保保险项下的出口卖方信贷应收账款保理模式，将是集团乃至国内第一个无担保、无追索、低风险、低负债的国际项目融资模式，具有极大的推广意义。充分挖掘内部资金潜力，通过内部融资、财务公司自营贷款和委托贷款等方式，累计为成员企业提供融资支持176.12亿元，有效控制了外部债务增加，降低了集团资产负债率。

推进基金公司设立。按照集团公司部署，及时与国资委及金融监管机构对接，组织基金公司设立事宜，完成工商注册前期准备工作。基金公司初期预计可直接管理的基金规模超过50亿元，投资规模预计超过260亿元。

创新银企合作模式，推动区域化金融合作。与各合作银行先后在南京、成都和武汉等地组织召开区域性银企合作洽谈会，以“总-分-支行”联动方式，通过座谈、互动交流、直接表达业务需求和合作意向，现场解决合作中存在的问题，有力促进了区域内企业与银行的业务合作关系。尤其在PPP项目合作方面达成共识，合作行表示愿与中国电建一道深耕基础设施市场，实现互利共赢。区域化银企合作，降低了成员企业的融资成本，拓宽了成员企业的融资渠道，深化了产融结合的深度和力度，为企业发展提供了更为广阔的银企合作平台和融资通道。结合集团装备制造业实际情况，有针对性的制定了装备制造板块整体金融服务方案，深入剖析装备制造企业特点和存在的困难，实施了包括授信评级、代开银行承兑汇票、代理票据贴现、信贷支持、代理结算等在内的整体服务方案，一揽子解决装备制造企业生产经营中所面临的资金困境，降低企业财务成本，释放盈利空间，提升盈利能力。截至目前，装备制造企业经济效益逐步显现，据测算年度可节约财务费用约7788万元，提高装备制造企业利润超过10%以上。同时，依法合规稳妥发展创新金融业务，研究和充分利用各种融资工具，探索开展票据融资、融资租赁、应收账款保理等业务，启动推进票据系统建设，将传统融资与创新相结合，打造多元化动态融资平台，丰富集团金融服务功能。

发力海外 服务集团国际化战略

助力集团全球化战略实现。深入分析集团外汇管理现状，结合国家外汇管理有关政策，启动开展集团外汇业务调研和分析论证工作，对标其他央企成功实践，研究编制集团外汇资金管理方案。重点对外汇资金管理目标、建设思路、保障举措等进行详细规划，强化顶层设计，致力于构建以账户管理、资金归集、境外筹融资为核心的境外资金管理平台，以期实现境内外资金的互联互通、双向流动。

推进外汇业务资格变更申请工作。经过国家外汇管理局、银监会批准并授权，财务公司承继股份公司跨国外汇资金集中运营管理业务资格，作为主办企业于7月份起开展外汇集中管理相关业务。该业务的开展将有助于提升集团公司资金集中度，提升集团公司境外资金配置及运营效率，降低集团公司整体融资成本。

战略清晰，谋划未来发展蓝图

提出“1456”发展蓝图架构。“十三五”时期，集团公司致力于成为能源电力、水资源与环境、基础设施领域具有国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设投资集团。财务公司深刻领悟、准确把握集团公司战略目标，围绕这一战略目标，按照功能定位，财务公司科学规划未来五年发展，提出“1456”发展蓝图架构，即以建设一流的中国领先财务公司为愿景，做精做细“核心业务、中间业务、创效创新业务、金融机构股权投资”四大业务，打造“集团资金归集、资金结算、资金监控、融资运营、金融服务”五大平台，全面构建组织管控、人才队伍、全面风险、信息化管理、企业文化和党建工作六大保障体系。

明确阶段发展任务。财务公司将严格遵守行业监管的有关要求，按照“第一年打基础，第二年抓提高，第三年谋突破”的发展步骤，前期着力做大做强资金归集和结算等基础业务，不断提高资金集中度和资金使用效率。随着公司管理和业务的逐步成熟，将按规定向银监会申请开展对金融机构的股权投资、有价证券投资、成员单位产品的消费信贷、买方信贷和融资租赁等外延业务，审慎开展高风险金融业务，为集团成员企业提供更加优质、多元化的金融服务。

党建引领，围绕中心服务大局

强化党委政治核心作用。自临时党委设立以来，坚持围绕推进财务公司经营管理工作更好发展这个中心，努力找准党建工作与中心工作的切入点和结合点，主动参与资金归集、信贷投放、税收筹划等方面工作，积极研究决定干部队伍建设，唱好主旋律、打好主动仗，为推进各项工作圆满完成提供了坚强的思想保障和组织保障，实现了党建工作与业务工作的互动双赢。

推进党建各项工作。坚持思想建党，认真组织开展“两学一做”学习教育，将学习教育与经营管理中心工作相结合，先后组织了4次临时党委中心组学习，内容涵盖了党建、反腐倡廉、企业发展等方面。坚持制度建党，研究起草了党委工作规则、“三重一大”等制度，落实好党委的主体责任，牢记搞好国有企业、发展壮大国有经济是党委义不容辞的重大责任。坚持党管干部，根据公司经营管理工作需要，按照党管干部、党管人才的总要求，临时党委研究决定为相关业务部门配备部门副职，以便于业务工作更好开展。重视新闻宣传，建立了公司网站和微信公众号，及时组织对公司经营管理工作中的新成绩、新亮点、好经验、好做法进行宣传报道，讲述好故事、传递好声音，营造公司发展的良好舆论氛围。

不忘初心，强化发展不停步

财务公司的成立，揭开了中国电建集团金融产业发展崭新的一页，标志着集团公司迈入资金管理的新时期，对提高集团资金管理水平，推动产融结合，具有重要的里程碑意义。放眼未来， 财务公司将植根集团产业发展，切实发挥资金集中管理作用，严格遵守国家监管法律法规，打造全覆盖、多层次、差异化的金融服务体系，以为集团和成员企业提供优质金融服务为核心，以建设中国一流财务公司为目标，始终坚持“立足集团、服务集团、规范经营、开拓创新”的经营宗旨，做集团资金效益提升的加速器、集团转型升级的助推器、集团金融产业发展的孵化器、金融创新的践行者，努力把财务公司建成集团资金管理中心、金融服务中心和金融人才储备中心，助推集团主业发展，为集团公司加快建成能源电力、水资源与环境、基础设施领域具有国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设投资集团做出积极贡献。