庄电公司：费用管控打造精细化管理工程

　　“今天上午9时，财务部申请公车到市里办事，中午返回，联系电话66041。”
　　4月16日，国电电力大连庄河发电有限责任公司用车申请微信群里，负责车辆管理的部门共享了用车信息，方便其他12个部门搭载顺风车。
　　用车共享，压降车辆使用费仅仅是该公司精细化管理的一个缩影。
　　2018年，面对电力市场化改革持续加速、燃料价格居高不下而调峰空间日趋缩小的经营形势，庄电公司将精细化管理作为企业内部挖潜的有效措施，把精细化理念融入到了经营管理的“细枝末节”，促进企业向低成本迈进。

设置费用杠杆

　　“减亏就是增利，干毛巾也要拧出水，控制成本是管理企业永恒的主题。”春节前夕，国家能源集团总经理在庄电公司调研时，多次强调了费用管控的重要性。
　　2018年，庄电公司将成本管控、精细化管理写进了职代会总经理工作报告，作为年度重点工作部署落实。在向各部门下达费用之前，庄电公司以国电电力下达费用的70%为警戒线，明确要求各项费用支出不得超过对应费用总额的70%。
　　费用下达后，庄电公司以部门为单位对企业管理当中的235项管理内容中进行了“诊断”。梳理过程中，该公司把握关键环节，对当前管理成本进行测量分析，分析存在的问题，按照最小投入、最大产出的原则，将费用管理理念渗透到企业管理的每一个细节、每一个环节，深度探寻压降空间，逐步提升各个管理界面的效率和质量。
　　以车辆费使用为例，庄电公司一方面结合各部门以往用车数据和工作性质，分配各部门用车经费，另一方面调整以往专车专用的工作方式，通过用车共享的方式，实现车辆精细化管理。在确保安全的前提下，其他部门只需要到办公室登记，就可搭载顺风车，提高车辆使用率。一季度，该公司车辆使用费同比减少了5.3万元。

干毛巾拧出了水

　　从去年7月份开始，朱虹玉接手了企业的生产费用的管控工作。每个月最让她耗费精力的事情就是提报月度材料计划。
　　上个月，朱虹玉拿着月度材料计划表走进总经理办公室。半个小时后，朱虹玉手里的材料费使用金额已经从68万元砍到60万。
　　在朱虹玉看来，这68万元已经是按照实际以及紧要性、必要性压缩到了极致。但是总经理依然挤出了8万元的费用空间，让朱虹玉不得不服。费用申请中：燃灰班检修阀门需要购买螺丝60颗，费用120元。为什么是60个？而不是50个？面对总经理的发问，朱虹玉回到办公室拨通了燃灰班班长的电话，要求班组人员再次到生产现场清点需要螺丝具体数据。经过再次核实，需要螺丝具体数据是52个，省出8颗螺丝，相当于抠出费用16元。
　　“8万元就是这样一分一分抠出来的，而不是没有依据的随意化删减计划内容。”正因为如此，在每一次提报月度材料计划时，公司生产各部门才会反复把关，挑选出最紧要的项目。
　　2018年，庄电公司材料费从下达计划中内控压降70%，控制总额为2812万元。在兼顾机组安全性和经济性的基础上，材料费用如何花、花在哪，必须经过班组、专业专工、部门主任、生技部费用主管、生技部主任、分管领导以及总经理7关逐级审批。每一级审批都要做到把购买的原因“说清楚”，才能将签字移交到下一关进行审批。

抓住关键要素

　　“做好脱硝喷氨优化调整、脱硫浆液循环泵运行方式优化，就能直接降低环保制剂费用，也是管控费用的举措。”
　　与维修部能够直接将费用分到班组、个人的情况不一样，运行部掌握厂用电率、供电煤耗、机组补水率等各种能耗指标。考虑到机组能耗指标直接与经济运行挂钩，运行部开展了值际指标竞赛，以能耗指标来落实精细化管理工作。
　　在庄电公司运行部，值际指标竞赛、“压低谷、抢发电”竞赛成为精细化管理向班组延伸的触角。庄电公司将每一吨煤，从入厂、入炉掺烧、安全发电到灰渣排放、环保达标的生产工艺流程所涉及的指标，分别融入集控运行、辅控运行和燃控运行三个专业，面向班组开展竞赛，所有指标落实到班组与个人。
　　“上个月，咱们赶上负荷波动情况比较多，指标控制的不好，这个月咱们要做好超前判断工作，不能再落后了。”3月份，在月度指标竞赛中集控四值因为汽温、炉膛出口氧量等指标没控制好落后于其他班组，值长利用在班前会反复动员大家。
　　庄电公司通过分专业值际竞赛，将供电煤耗、厂用电率、综合水耗等百余项指标实现可控在控。所有的指标月度一统计、一对标，各项指标完成情况与各主管、各分管、各班组的绩效奖金挂钩，并作为评先选优、年终奖分配考核依据。
　　2018年，随着精细化管理工作的深入，庄电公司将酸碱耗、水耗等指标纳入辅控指标竞赛，逐步扩大指标管理范畴，加大指标管控力度，以指标落实费用管控，持续压降企业生产成本。（张荣）