中核集团JYK实施五年：承上启下创业绩 科学考核共发展

电力18讯：

　　计划-预算-考核一体化（JYK）在中核集团已有效实施五年，在促进集团整体业绩持续提升和长期可持续发展中发挥了重要作用。6月26日，中核集团在京召开2017年JYK管理座谈会，总结回顾过去五年来中核集团JYK工作的开展情况，有关板块的单位分享了各具特色的JYK工作开展情况。

　　中国核电：创新实践 追求卓越

　　根据集团公司JYK工作的统一部署，中国核能电力股份有限公司结合自身特点和业务性质，形成了导向明确、认识统一、操作规范的JYK一体化管理体系，并从组织制度、管理流程等方面保证了JYK体系的有效运行。

　　统一领导、分级管理、业务协同、上下联动的JYK一体化三级责任体系。中国核电从实际管理需求出发，按照统一领导、分级管理、业务协同、上下联动的原则，建立了公司本部层面总经理部—归口管理部门—业务支撑部门的三级责任管理体系。通过中国核电经营管理领导小组统一领导下的战略规划组、经营绩效组、全面预算委员会等领域业务组的有效运行，解决了组织分散的多头管理弊端，将计划、预算、考核有机地进行了统一，将战略规划管理、JYK管理、全面预算管理、经济运行分析管理工作有效融合。

　　集中化、体系化的JYK一体化制度体系与责任明确的PDCA优化管理流程。从核电板块与公司本部两个层面，计划管理、预算管理、绩效考核管理、绩效兑现薪酬四个不同的维度，构建公司JYK一体化管理制度体系。整体而言，中国核电JYK一体化管理流程实行的是战略规划分解—计划与预算确定—执行过程跟踪与调整—完成情况绩效考核—兑现激励薪酬—优化战略规划的PDCA循环法闭环管理。

　　聚焦目标、上下结合、层层分解贯穿的计划落实承接。在年初经营计划编制上，中国核电紧紧围绕集团公司、核电板块、成员公司发展战略，以聚焦目标、上下结合、层层分解贯穿的方式编制年度经营计划，并将本部的综合工作计划分为三星级、二星级、一星级重点工作和日常工作，在总经理、副总经理及部门主任及员工四级的责任书中关联落实。经营计划与本部综合工作计划相互勾稽关联，达到了核电板块任务与成员公司任务相互结合的效果，发挥着良好的引领和龙头作用，有力地促进经营计划的执行与开展。

　　评估绩效、诊断问题、优化行动的经济运行分析机制。通过强化经济运行分析工作，中国核电不仅完善了JYK过程监督环节，而且在实际执行的过程中通过指标预测、TOP10、双周会、月度经营工作会等手段，持续提高公司经营管理的监控、诊断、趋势分析水平，保障全年经营目标的全面实现，促进公司经营管理水平的不断提升。

　　战略贴合、分级分类、SMART的绩效考核指标体系。中国核电JYK绩效考核指标体系梳理宏观上通过不断的应用实践，坚持战略贴合性、体系性与关键性的原则，微观上坚持SMART原则——S代表具体(Specific)，M代表可度量(Measurable)，A代表可实现(Attainable)，R代表相关性(Relevant），T代表有时限(Time-bound)，构建出生产运行、工程建设、前期开发分类，基本目标与对标提升相结合的指标体系。围绕集团公司、中国核电中长期发展战略，通过对集团公司、中国核电年度经营目标进行层层分解、逐级提炼，结合成员公司类型、分工及承担的主要职责，主要从核安全与生产安全、经营效益、成本控制、机组可靠运行、核电在建工程四大控制以及新项目市场开发等方面进行考核。本着完成基本任务与对标提升、改进短板相结合的方式设置考核内容。

　　科学合理、激励导向、追求卓越的绩效考核计分办法。为了鼓励成员公司追求高目标，同时保证计划的精准性，刨除客观因素的影响，中国核电对经营目标指标进行合理修正，并不断优化设置科学的计分办法与目标值规则，保证绩效考核的顺利开展。由于考核指标的体系性与科学性得到完善，计分方法具有了激励性与导向性，调动了成员公司的主观能动性，在实事求是的基础上，在经营计划的精准性与高目标的追求之间达到有效的平衡。成员公司经营计划有效承接了集团公司、中国核电下达的经营目标与重点任务，使得战略规划有效得到落实与分解。

　　通过对绩效考核管理指标体系的修正与完善，中国核电基本构建出经济效益、运行生产、工程建设、市场开发分类，经营目标与重点任务分级，基本目标与对标提升相结合、体系性与关键性兼顾的绩效考核指标体系，从而使得绩效考核管理工作更加科学、合理，激励与导向作用更加明显。中国核电JYK一体化管理创新成果也荣获了集团公司2016年管理创新成果二等奖、国防科技工业企业管理创新成果三等奖。

　　中核控股：用好管理工具 提升经营能力

　　JYK管理体系已经成为中核集团提升各板块整体运营管理水平的重要抓手。通过多年的运行，板块生产经营活动全面受控，经济运行态势总体平稳上升，科学决策体系不断完善，规划引领作用逐步增强，员工积极性明显提高。

　　中核控股JYK考核的主要原则是增强考核的科学性和激励作用。特别是在集团公司对于中核控股“十三五”高速增长期望和加大市场拓展战略部署的大背景下，中核控股通过完善修订JYK管理办法，配套政策鼓励成员单位积极承接规划、合理高报预算、对标板块增长,为中核控股板块全面完成任务、工资总额增长和绩效增加提供机制保障。

　　中核控股的年度JYK评分采用“两部分、两阶段”的计分方式，两部分是指考核由经营指标和重点任务构成，经营指标计分由主营收入、EVA、利润和成本费用率加权加总得出，并引入经济发展系数。重点任务考核办法与集团公司考核办法基本一致。经营指标考核计分分两阶段，由起评基础分和完成质量评分组成。评分依据是下面四条线：第一条线是本单位上年实际完成值，是指上年财务决算剔除相关因素后的取值，它是JYK考核中确立考核基础分的依据。第二条线是本单位当年规划目标值，是指中核控股核准的本单位当年规划目标值，是各单位确立本年度预算目标的依据，是确立经济发展系数的的两个主要依据之一 。第三条线是本单位当年预算目标值，它是指本单位年度目标考核值，是JYK考核中确立考核基础起评分的关键因素，是年度JYK考核打分的主要依据。第四条线是板块当年预算增长率，是指板块总体年度预算同比上年实际完成增加部分与上年实际完成数的比值，是确立经济发展系数的主要依据之一 。

　　考核的操作遵循以下三个原则。一是发挥年度预算线在考核中的引导作用。合理高报预算，考核起评基础分高，年度预算目标基础起评分为 80分。与上年实际完成值比，增长率在0%~10%之间，每增长2%加1分，增长率超过10%部分，每增长1.2%加1分，增长率低于上年数，每低于1.2%扣1分。合理高报预算，即超过规划报预算，起评分最高。

　　二是强化实际完成值在考核中的关键作用。超规划报预算，超预算去完成是计分办法中提倡的：实际完成数超过预算目标，每增长1.2%加1分。超过规划完成，但是预算低报，在考核加分中有限制，因为实际完成数超过预算目标最多加5分。实际完成值低于预算目标，但完成或接近完成规划目标，每低于预算1.2%扣1分。在考核计分规则中也是以激励为主。实际完成值低于预算值且低于规划目标值，每低于预算0.6%扣1分。所以强调高报预算一定要求在合理范围内，实际完成值与预算偏离度不能太大。

　　三是引入规划目标线在考核中起标杆作用、完善板块对标线在考核中的激励作用。这两种激励主要通过设立经济发展系数来完成。经济发展系数的取值在0.95到1.10之间，当预算值超过规划值，且本单位当年预算增长率超过板块当年预算增长率时，经济发展系数具有放大作用。当预算值小于规划值，且本单位当年预算增长率低于板块当年预算增长率时，经济发展系数具有缩小作用。年度实际数低于预算考核值，经济发展系数归1。

　　总之，考核的主要导向是：高报预算高完成得高分，低报预算高完成要改善，高报预算接近完成仍鼓励，低报预算低完成得低分。当然，任何考核体系一定有待完善的地方，也有制度本身的不足和缺陷，特别是中核控股下属成员单位行业有差别、规模有大小。为了鼓励各成员单位“撸起袖子加油干”，中核控股在JYK考核管理办法中专门设立“专项激励奖”，用于激励那些在考核体系中不能完全涵盖的“抢市场、抓机遇”行为。

　　中核四〇四：建立“无盲区，全覆盖”全员绩效考核体系

　　为有效落实中核集团公司战略规划，提高管理决策效率，提升整体运营水平，中核四〇四有限公司将JYK一体化管理作为促进公司整体业绩持续提升、保障公司又好又快安全发展的有效措施，逐渐探索完善了具有四○四特色的JYK一体化管理体制机制，使企业的综合管控能力显著增强，经营管理水平大幅提高，生产经营效益明显改善。

　　四〇四公司成立了JYK管理决策机构（总经理办公会）、JYK领导管理机构（公司绩效考核委员会）、JYK工作机构（绩考办和机关各有关部门）等三级组织管理体系。在管理制度体系上，建立了由组织管理体系，JYK指标编制、执行和考核和JYK考核兑现三个层次组成的JYK一体化管理制度框架体系，形成的制度基本覆盖了公司JYK管理体系。管理流程包括编制、执行和考核三阶段，实现了JYK管理循环。在JYK管理循环过程中，加强对执行、监督、调整、考核四个过程的管控，确保任务目标得到有效落实。

　　公司内部JYK方案指标体系由经济指标（D0）、任务指标（D1-D2）、扣分项指标、摸高奖、专项奖指标、加分项指标组成，基本涵盖了公司管理的方方面面。

　　通过近五年不断摸索，公司JYK一体化管理工作逐渐成熟，在公司经营发展过程中起到至关重要的作用，提升了公司整体绩效管控水平。

　　充分发挥规划战略引领作用

　　四〇四利用JYK实施保障公司规划落地，实行规划、JYK、经济运行分析“三合一”工作机制，将公司战略规划层层分解落实，制定年度实施计划，明确节点目标，纳入JYK考核。

　　首先，在充分分析内外部经营发展环境的基础上，以公司发展规划目标为根本，根据对后续发展有较大影响的能力建设、技术创新，制约公司发展的短板和瓶颈问题，制定出三年重点任务滚动计划目标。然后，以三年重点任务滚动计划为基础，结合上级部门下达指标，提出年度重点任务目标；明确指标行动目标、行动方向、考核标准、考核方法、分值设定等，切实做到以“计划落实规划”，充分发挥公司发展规划的战略引领作用。

　　以正向激励为主导，调动积极性

　　公司在重点任务分值设置上进行了分类，不同任务设置不同的分值，加大急、难、重任务的分值；不同单位承担同一任务，根据工作量、难易程度设置不同的分值；在重点任务计分办法上，采用完成任务加分、未完成不扣分的模式。

　　在摸高奖的设置上，摸高奖年度目标、阶段性目标及奖励额度随JYK目标一同下达，做到目标明确、奖励分明；完成阶段性目标即可兑现相应的奖励。在JYK执行过程中，国防科工局、集团、核燃料公司等上级部门追加的临时重点任务，可随时增设摸高奖指标及奖励额度。摸高奖未完成阶段性或年度目标，不奖励不扣罚。通过以上措施，可有效地调动任务承担单位的积极性，确保任务目标的完成。

　　实施个性化考核，更加灵活差异化

　　针对各基层单位性质特点、工作重心和发展优劣势等个性化特点，公司制定了更加灵活和差异化的经济指标权重比例和考核指标体系。

　　经济指标权重依据各单位经营效益状况分单位设定。财务指标依据各单位成本费用支出、对外经营利润等情况设置不同的考核指标基数。重点任务按照各单位的业务重心和发展规划前景设置不同的考核任务和目标节点。

　　实施任务关联考核，确保任务落实

　　对公司任务指标实施关联考核，即以任务的直接执行单位——承担单位（部门）为主，在完成任务关键环节中起着重要作用的主要关联单位（部门）为辅，在指标设置及考核过程中进行关联。

　　在任务设置上，将同一任务分解到不同单位，按各自承担任务的工作量、难度、重要程度以及风险大小等设置不同的分值；在考核上，总体任务指标未完成，所有任务承担的单位均对应扣分。

　　通过近五年的努力，JYK管理的理念思想在四〇四深入人心，已基本建成具有四〇四特色的JYK管理体系模式，基本建立了“无盲区，全覆盖” 的全员绩效考核体系，使企业的综合管控能力显著增强，经营管理水平大幅提高，公司的经济效益和职工收入逐年向好，为提高企业核心竞争力提供了坚实基础。

　　天山铀业：JYK助推精益管理结硕果

　　“如何实现公司原有管理模式与JYK一体化的有机衔接？”新疆中核天山铀业公司对此进行了理念更新、管理变革。

　　搭框架：将压力传到每个人

　　天山铀业构建了以战略为导向的JYK管理体系，实施系统性导向的计划体系。实现规划转计划，目标变任务，落实每一项工作任务完成的时间节点和预期达到的目标，确保目标落地。实施效益化导向的预算体系，形成“目标确定—编制—执行监控—考核”的管理闭循环。实施业绩化导向的激励体系，实行年度目标责任考核结果与个人绩效工资直接挂钩，绩效上、薪酬上，绩效下，薪酬降。实施多维度网格化的实施体系，将生产经营指标与任务进行网格化分解，形成公司-部门、厂队-车间-班组-个人五个层级的责任传导机制，使目标责任横向到边、纵向到底。

　　建机制：理顺JYK实施路障

　　改革才能改变，JYK一体化管理体系建设要落到实处，必然要进行体制机制改变，开辟JYK管理实施通道。

　　公司从“优化”着手，开始了JYK进程。首先优化管理流程，明确事权划分，减少管理的中间环节，实现管理高效运作。其次优化组织结构，针对管理死角或人员冗余现象，统一职能划分，减少管理人员和操作人员；梳理核心与非核心业务，对专项技术服务等成立支持单元，进行市场创收，对职工食堂等辅助性非核心业务按市场化模式进行外包。其三，优化劳动组织，重新进行岗位设置、岗位定员，改进工作制度，实现增产增效不增人的目标，提高劳动生产率。

　　在“优”的基础上，建立四项与JYK运作相匹配的制度：改革薪酬分配制度，实行绩效考核与薪酬分配全面挂钩的联动机制和等级评定的岗位动态管理机制，打通了管理、技术、技能三支队伍晋升通道；建立绩效考核制度，形成一套“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的科学规范、运转有效的全员绩效考核管理标准体系；建立激励约束制度，实行绩效考核与薪酬分配全面挂钩的联动机制，突破考核易流于形式的瓶颈。2016年个人最高扣罚达3.4万元，最高奖励2万元；建立岗位动态评定制度，采用年度考核评价结果（得分）和投票相结合的方式对各类岗位进行等级评定，实行动态管理。2016年岗位（等级）评定升级人员中年工资收入最高增加2.85万元。

　　练内功：迈步精益化征程

　　借助JYK一体化管理的推进，天山铀业多头并进，抓点带面，摒弃先前的粗放式管理，向精益化管理迈进，走出了精益管理的“六大步”。一是推进内控体系建设，实现制度体系和内控体系相融合，逐步做到“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”；二是建立财务统一集中核算体系，加强会计基础规范化工作，改进财务资金支付流程，减少资金运行风险，提高财务管理水平；三是建立物资集中采购模式，实行“集中采购、统一配送、统一结算、统一调剂”，使人员、设备、资金等资源得以共享和合理有效利用，2013~2016年，节约物资采购成本达1424万元，修旧利废成效达2930万元，优化库存资产达648万元；四是建立地浸采区精细化管理模式，以“四个及时关注”为主线，利用数字软件对采区每个生产孔进行全过程、全方位管理；五是创建地浸采铀钻孔标准化管理模式，形成了“施工队伍选择标准化、施工计划管理标准化、施工监督程序标准化、考核与评价标准化、验收与结算标准化”五个标准化管理模块，使单台钻机优质孔数量提高4.83%、钻孔施工速度提高了124.8%；六是建立 “小核心+五锁定”项目管理模式，搭建“小核心、小业主、大协作”的管理平台，保障项目建设四大控制。

　　结硕果：成就千吨级地浸矿山

　　JYK一体化管理体系自2013年落地天山铀业，经过近五年的持续改进和有效运行，已完全融入到天山铀业日常的生产经营活动中，深入到管理的方方面面，植入到每一位员工的思想行动中，成为千吨级地浸矿山目标落地的动力源泉，创造了铀矿山建设的“蒙其古尔速度”，构建了规模化铀矿山标准化管控流程，突破了一批地浸采铀关键技术，基本建成千吨级地浸矿山。“十三五”初期，天山铀业主营业务收入由2010年的1.98亿元增加到2016年的5.41亿元；利润水平由2010年的0.18亿元增加到2016年的2.45亿元。全员劳动生产率由2013年的0.81吨，提高到2016年的1.7吨，2017年预计达到2.1吨。