常州公司：持续提升企业的竞争力

　　近年来，国电常州发电有限公司在集团“一五五”战略指引下，始终坚持价值创造理念，坚持问题导向原则，将“三化一素”创新管理法运用于企业实践，找准现状与期望值之间的差距，一条一条把措施做实、把问题消除，企业生产经营工作呈现良好态势，管理水平和市场盈利能力得到有效提升，连续两年被评为集团公司“五星级企业”。

多策略抓营销 提高价值转化水平

　　公司针对客户特点和市场环境，在电力、热力、固弃物营销方面采取了多种策略。
　　以服务营销策略拼抢电力市场，树立服务客户、双方共赢的理念，主动帮客户算账，利用自身资源为客户解决困难，取得客户信任，争取长期战略合作。2015年10月，省内某企业因债务问题，其关停电量全省无人敢替代，公司营销团队获知后，主动出击、多方协调，促成债权方全部撤诉，帮助客户解决了遗留难题，建立了互利共赢的长期合作关系。2016年公司加权平均市场电量价格显著超过市场平均水平。在直供电大用户争取过程中，充分利用“天时、地利、人和”优势，创新地提出园区合作、电量代理制、综合能源服务等服务营销概念及方案，获得市场和政府主管部门认可，2015年至今公司大用户数量持续增长，大用户容量占比排名一直居全省第一位。
　　以增量切入策略开拓热力市场。地方原有小热电垄断供热管网多年，新的热源点想要进入周边供热市场极为困难。为破解这一壁垒，公司策略性选择新进园区的增量客户为谈判突破口，同时积极参与政府热电联产规划的修编，确立了公司作为区域主要热源点的市场主体地位。2014年实现对外供热零的突破，2016年开展远距离热力市场的研究开发，不断拓展新用户，完善供热管网，保证供热品质，为不同压力等级的客户做好服务，将供热打造成公司新的利润增长点。为提升供热能力，公司积极实施技术改造，目前两台机组低压蒸汽（1.0MPa左右）供应能力为160吨/小时，中压蒸汽（2.5MPa左右）供应能力为240吨/小时；还可以供应4.0MPa左右的蒸汽，总供汽能力超过400吨/小时。
　　以远端开发策略拓展固弃物市场。在周边地区粉煤灰市场大幅下滑的形势下，公司除稳固与合同用户的关系外，积极利用长江码头和水路优势开发远端市场，主动出击长江上下游市场。2014年开拓了马鞍山、扬州、上海等地船运客户，2015年发展了江西、福建等上游客户，2016年又开拓了湖北、湖南、浙江等地用户。根据各地不同行情，灵活调整销售策略，目前船运远销比例达到41%。

建机制降成本 增强市场竞争底气

　　公司通过积极探索，形成了成本管控的基本方法，定位了成本管控的重点领域。
　　加强燃料价值链管控，以燃料“三单六化”系统为核心，着力挖掘燃料价值链上每个环节的成本压降潜力。保持对国内外煤炭市场的敏感，高度关注采购时点，踏准市场节奏。针对年度长协煤加大平仓销售，腾出空间提高市场煤阳光采购占比。开发建设燃料智能化系统，实现了采、制、封、存、取全过程无人干预的目标。大力实施精细化掺配掺烧，利用软件平台精准制定“需求菜单”“采购菜单”“配烧菜单”，经济煤种掺烧量占比达90%以上。积极改进进口煤掺烧技术措施，解决高挥发分、低灰熔点的掺烧难题，显著提升了进口煤掺烧能力。连续4年公司标煤单价在区域五大三同电厂中处于领先水平。
　　加强资金成本管控，加强现金流管控，每月将现金流分成若干个大项、小项编制现金流预算，合理把握付款节奏与时机，减少资金沉淀。鼓励财务人员价值创造，想方设法拓展融资渠道，引入优质银行合作，取得基准下浮的低成本贷款。紧密跟踪资金市场形势，优化融资结构，长短贷比例逐步降低。公司负债规模、负债率、资金成本率呈逐年下降趋势。
　　加强物资库存管控，与区域电厂开展联合储备，一小时能到货的物资原则上不储存。每半年对仓库进行全面盘点，对已经过期、由于技术改造不再使用的备品备件进行识别、统计和清理。通过运用物资超市和零星物资年度协议相结合的模式，2014-2016年公司物资库存逐年下降。

强管理促合规 价值创造有序高效

　　通过党建引领与管理创新，公司确保了合规、有序、高效运转，保证了国有资产保值增值。
　　坚持全面从严治党，把全面从严治党作为政治责任，将党建工作与企业中心工作有机融合。深化“两学一做”，围绕阶段性重点工作开展主题实践活动，发挥党员责任岗、党员示范岗的先锋模范作用。落实“两个责任”履职汇报和评价机制，完善警示和诫勉谈话机制。通过述职述廉、执纪问责、群众监督，组成全覆盖的监督网络，围绕燃料、工程、物资等重点领域和党员干部等重点人员，开展重点监察，在企业形成了“勤廉”的风气。
　　优化管理模式，推行部门主任负责制，完善责权利相统一、分层管理、逐级负责的管理模式。结合集团新的“四定”标准，调整优化内部组织结构，将企业内部机构划分为收入、成本、生产、支持保障“四个中心”，对各部门职责重新定位，提升各部门之间的整体协同能力。
　　完善激励机制，加强干部的考评管理，组织无记名投票从10个方面对中层干部进行全方位测评，每年结合综合考评结果进行岗位调整。实行岗位动态管理，实施定期岗位轮换制、岗位升降制、薪酬浮动制，公开招聘、竞争上岗成为常态。修订薪酬方案，建立了向重要岗位倾斜、向生产一线倾斜的导向。实施英才培养计划，大力支持“人才讲堂”、各类技能竞赛、职工书屋建设等工作，形成了人才梯队。
　　严格内控管理，坚持依靠制度、机制、流程来管理企业的思路。高度重视制度体系建设，两年来累计修订规章制度192项。主动配合集团和江苏公司厘清“四个集中管控”的权责边界，严格按要求执行。加强对“三重一大”、招投标管理等重要制度执行情况的监督检查，强化企业内部权力行使和运行的刚性约束，做到合规管理。
　　在市场竞争日趋激烈的形势下，常州公司将继续以集团“一五五”战略为指引，认真贯彻落实国电集团、江苏公司各项部署，深入推进“双提升双防范”，全力以赴做好提质增效工作，努力提升企业的党建引领能力、管理创新能力、市场盈利能力，为集团“五篇文章”增光添彩。（华方贵）