长春二热公司班组建设固基强企

中电新闻网通讯员 李志强

　　长春二热公司坐落在美丽的北国春城――长春，宛如一位手持光明之珠的钢铁巨人，源源不断地为春城百姓送去光和热。那钢铁的肌肉，雄浑的气势，每一个细胞都渗透着力量与活力。这活力之源，力量之本正是基于“以人为本”的管理理念和独具特色的班组文化。

　　一直以来，该公司把加强班组建设作为深挖员工潜力，激发企业细胞活力的根本，特别是2016年以来，该公司更是把加强班组建设写进了工作思路当中，全面深入开展新常态下的班组建设工作，融合价值思维，创新工作方法，塑造多元班组文化，使企业机体充满了旺盛的生命力和勃勃生机。

　　夯实基础，由表及里提升素质

　　电气电机班的青工小王是个“小邋遢”，做什么事都是有头无尾，烟头随便扔，工作服乱堆放，就是自己的工具箱也是乱作一团。可自从班组推进6s管理，他做起事来井井有条，工具箱里面还装上了“正装镜”，回家也要将自己的衣物整齐摆放，就连家里人都感叹小王180度的转变。

　　员工工作作风的转变要归功于“6S”管理。2016年初以来，该公司针对班组人员素质参差不齐，基础管理薄弱，仍存在潜在安全风险的实际，重新修订了《班组标准化管理考评管理办法》。对班组管理评级指标体系和内容进行细化，把安全生产、经济技术指标、操作量、文明卫生等管理事项进行量化，把工作中的物品定置管理、员工行为规范、劳动管理等考核项与班组管理评级工作有机结合，在考评中实行三级管理，动态数字化考评，明确责任分工，强化过程管控，建立科学合理的竞争机制，把从根本上提高员工素养的着眼点放在员工良好习惯与意识的培养上，使员工素质软实力转化为企业竞争硬实力。

　　“6S管理的确是一种先进的管理模式和理念，与之相比，我们以前的管理过于粗放。就拿工具摆放来说，我们以前也是定置管理，只是堆放在一个固定的铁箱内，每次要找出合适的型号都要翻箱倒柜，而现在，我们将板手、钳子、撬棍等工具、物品按照用处、用法、使用频率加以分类，使用时一目了然，不但为存诸腾出了空间，还节约了寻找时间，使工作秩序变得井井有条。”该公司电气车间负责人介绍说。

　　用6S管理把高深的管理理论变为看得见的管理，该公司从上到下掀起了头脑风暴，各种奇思妙想在碰撞中诞生。黄色的检修区，蓝色的工作区，绿色的生活区，各种古板的管理都转化为生动的颜色、文字、图片、图表，针对每位班组员工的日常工作行为提出具体要求。从生产现场到办公室，从大型工器具的定置摆放到个人物品的整理清洁，整理多余的物品，省去多余的动作，缩短动作的距离，使动作更顺畅，采取不易疲劳的动作，在点点滴滴的积累中，每位员工都养成事事“讲究”的习惯，通过每人每件事情的操作到位提升了整体管理水平。

　　谋求效益，在管理中增效

　　“搞班组建设就是要把班组管理水平提上来，促进安全、效益同步提升。”该公司企业管理专责人一语道出班组建设的核心和实质。

　　为把向管理要效益变成看得见、摸得着、能操作的具体措施，该公司将年度目标分解为21项增收节支项目，逐级细化分解，并将“卡脖子”问题列入重点攻关课题，实施专项攻关。各班组亦将目标、任务、指标包干儿到人，责任到人，执行到人。同时提出“班组建设+”概念，使班组建设与提质增效有机融合，丰富和发展班组建设内涵，促进企业增收创效。

　　班组建设+QC活动。该公司围绕“提质增效”主题广泛开展QC小组活动，将QC小组活动根植于班组，服务于班组。各班组QC攻关课题均取材于班组日常管理中存在的问题，利用提出问题、分析问题、解决问题的PDCA方法，有效分析基层班组当前面临的具体问题。通过规范管理流程，形成了由课题选定、开展活动、成果总结、成果评审发布、成果奖励、向上级推荐，各环节紧密衔接的工作程序。同时将QC活动与员工的个人职业生涯规划有机结合，将QC活动纳入员工的职称评定、星级员工评选、绩效管理等内容，进一步增强员工参与度。通过开展QC小组活动，一方面使员工学会运用管理的套路指导工作，有效提升工作的效率；另一方面实现了实物成果的转化，促进效益最大化。目前，该公司已有12项专利授权正在实践中转化创效。

　　班组建设+修旧立废 。该公司将修旧利废作为一种内涵式发展的有效有段，本着节约就是效益的原则，深挖修旧利废潜力，通过采取“长变短”、“粗变细”、“宽变窄”、“厚变薄”等办法，最大限度对废旧物资进行回收利用，减少新材料投入；通过对废旧设备零部件的优化组合，使修复设备重新上岗工作；通过对废旧物资的新功能开发，使废旧物资焕发出新生机。据统计，年初以来，各班组根据自身实际，设计实施了自制废油回收罐、磨煤机出口短管修复、废旧管道及阀门再利用、膨胀节修复等1000元上的修旧利废项目127项，节约费用100余万元。其中，仅汽机车间主机班立项并实施的利用电除尘器阳极板制作水塔挡风板一项，节省挡风板购置费40余万元。修旧利废，变废为宝，该公司的修旧利废工作已然成为员工的一种工作方式和日常习惯。

　　班组建设+安全。该公司深刻认识到安全是效益天平上最重要的一颗砝码，而班组正是这一砝码的直接创造者和守护者。为此，该公司在班组建设评级中实行安全生产一票否决制，凡发生异常和未遂的班组，取消年度参评资格。各班组也纷纷将安全生产纳入头号班组重点年度目标管理。安全就是效益在该公司电气车间电机班表现得更为直接和具体。电机班技术员给我们算了一笔帐：电机班需要维护全公司6台机组1300多台高低压电动机及发电机，其中6000千伏以上高压电动机168台，每避免1台高压电动机烧损，就等于节约10万元。2016年我们的目标是争取年度高压电动机无烧损，这就是立竿见影的效益。高压加热器组解列影响煤耗9.33克/千瓦时；循环水温度每变化1度，影响煤耗1.11克……各班组将每一项安全经济技术指标量化到具体工作中，落实到操作上，对安全与效益这一企业发展等式进行量化求解，保安增效。

　　特色文化，打造优秀团队

　　省煤器改造自己干，褐煤改造自己干，热网改造、脱硫环保改造还是咱自己干。这支专啃硬骨头，擅长打攻坚战的优秀团队就是该公司锅炉车间焊接班。这支号称“二热铁军”的班组之所以叫得响，拉得出，打得赢，正是焊接班铁军文化所产生的巨大凝聚力。

　　该公司将班组文化建设作为企业文化管理的重要内容来抓，通过加强专业指导，狠抓班组长队伍建设和团队建设，营造百花齐放、百家争鸣的班组建设格局，塑造各俱特色的班组文化品牌。

　　该公司在班组文化建设上从抓体制、机制入手，形成自上而下检查、指导，自下而上总结、反馈的长效管理机制，抓长期、抓反复，通过持续深入的班组建设工作，催生了特色鲜明的班组文化――该公司锅炉车间焊接班的铁军文化，电气车间电机班的狼性文化，煤检中心入炉煤化验班的滴水文化……员工在参与、提炼、塑造班组文化的过程中，逐渐认知、认同、习化、创新班组文化，使班组文化建设成为促进安全生产的催化剂。该公司把班组文化建设的另一个着眼点放在抓紧班组长队伍建设上，在班组长选拔问题上，严格把好敬业关和能力关，坚决杜绝先天不足和带病提拔。同时采用走出去、请进来的方式加强班组长培训，邀请知名专家讲课，增加系统内、行业内的交流互动，组织班组长参加央企班组长管理能力论证，全面提升班组长的综合素质和管理水平。该公司同时注重加强团队建设，发挥班组长的带头和示范作用，带动和提高团队的综合素质，打造有精神、有灵魂的班组，形成有统一、有特色的班组建设格局，不断增强班组的凝聚力和向心力，使班组成为推动企业的可持续发展的动力源泉。

　　该公司还利用班组文化化育系统，搭建文化推进平台，策划系列的文化推进活动，通过开展劳模宣讲、大唐工匠人物评选、送书下基层、文化故事征集，以及标杆班组评选等活动，塑造班组文化孕育的环境和氛围，使班组文化深入人心，将班组文化理念真正转化为具体的行动。

　　走进二热班组，你就走进了一个个团结、拼搏、和谐的大家庭；融入二热班组生活，你就融入了幸福的海洋，今天的二热人比以往更能真切地感受到受尊重感、归属感和幸福感。让和谐的阳光照进每个员工的心灵，让企业好我们才能更好变为自觉行动，二热人正在携手夯实企业基石，笃定目标，奔跑在提质增效的大路上。

周小博