大唐华银株洲发电公司深推项目化管理树品牌

电力18讯：    
　　2015年1月4日，在大唐华银株洲发电公司《重要公告》栏中颁发了新年首个“总经理嘉奖令”，对该公司检修部门两位主要负责人陈劭、张汉平因“工作作风积极转变，工作绩效显著提升，并超额完成回款”的工作成绩兑现重奖，同时，号召该公司各部门学习两位负责人不等不靠、迎难而上、力求通过自身努力助推突破企业发展瓶颈的工作精神。

　　2014年，是管理革新的一年，是业务增长的一年，也是全员奔波忙碌、绩效增长、风范渐优的一年！这一年，该公司创新推出检修“项目化管理”机制，以“工时定额”的铁腕考核原则，打破了以往“干多干少一个样”的旧模式，使“干多少工时、完成多少工作，就拿多少收益”的市场理念深入人心，最大限度地惠及了能干事、会干事、干成事的一线员工，也为分公司提出的“收入向一线倾斜”，实现“自己的活自己干”交上了诚实、可喜的答卷。

――加强宣导，统一“项目化管理”认识谋划变革

　　“面对人力成本最高的株电，竞争优势在哪里？出路在哪里？ ”在人力成本最高的“桎梏”之下，如何把人员包袱转变为人力资源？该公司决策层发问的同时，带领全体干部员工不断深思。

　　“出路在转型！“该公司总经理吴晓斌多次强调“转型不是一蹴而就的简单任务，它需要公司从上到下齐动员、共努力，一步一个脚印踏踏实实干，为了生存，我们必须走出去，必须转变观念、树立市场意识，必须要有市场没收了我的‘大锅饭’，我就要去市场抢‘满汉全席’的决心与毅力！”

　　在以网站、会议等载体加强形势宣导之下，该公司全员逐渐形成了“株电必须转型”、“转型的重要法宝是项目化管理”的统一共识。在加强形势宣导的同时，该公司一方面以外部检修以工时定额为依据，量化绩效考核，员工积极性高涨，作业效率和质量明显提升。另一方面，内部管理试行将“先做事后奖励”改为“前激励”模式，重点工作事先“划分职责、确定进度、明晰奖惩”，让干部员工“责任领回家、职权心中有数、效益与成绩挂钩”，促进了全体干部员工对项目化管理的高度重视。

――以检修“项目化管理”锻造迎战困难的“金刚钻”

　　2014年盛夏，是该公司“史无前例”的内外、异地 “双修”。为同时应对该公司3号机组大修、中电投集团贵州黔东电厂2号机组大修，该公司成立了由总经理为组长的大修领导小组，首推检修“项目化管理”，先后召开检修培训动员会、举办项目化管理培训班和检修工艺培训班、部署中层管理人员深入作业区全面督导大修工作等等；首推“工时定额”薪酬管理，全面加强检修员工的绩效管理机制，大力激发员工的工作积极性、创造性，让全体“参战“员工领悟和践行“价值回报体现价值创造”，形成了“双修”高效推进的强大合力。在项目化管理的“初体验”下，部门员工仅20余人、外聘员工屈指可数的该公司控制部热控专业，不仅出色完成了手头累计近2万个工日的数个项目，而且干出了很好的绩效。同时，涌现出了平均年龄达55岁、骁勇参战的“夕阳红弯管队”，为该公司全员树立了务实奉献的“不老”楷模！

――以检修“项目化管理”打造对外检修“精兵劲旅”亮品牌

　　主动者赢得主动，担当者赢得先机。2014年夏末秋初，该公司承接的河北武安发电公司1号机组A修项目全面开工。作为该公司对外检修项目化管理“总承包、三统一”实施的“正规军”示范项目，奋战在驻武安检修一线的员工们进一步统一和提升了对项目化管理的认识，加大了对项目化管理具体举措的执行力度，严格工时定额制度、严格把检修文件包和作业指导书作为作业“军规”来执行。

　　特别是在督导小组的督导、帮助下，相比前几场检修，驻河北武安项目部的管理更加及时、“惠”率更高、采用了更加统一公允的绩效管理方法，杜绝了大量聘用廉价外聘工、安全质量无法保障的管理弊端，促进了外拓市场员工队伍的稳定。一个月的连续精诚作战，正式员工平均每天完成4.53个标准工日，不仅用事实证明了“株电人能够干好自己的活”，规范的“三讲一落实”、安全技术交底等良好作业习惯更赢得了甲方的连连称赞，实现了该公司检修队伍从对外检修“跟跑者”到“领跑者”的骄傲跨越！

　　“成就一番事业，开篇难，过程亦难，攻坚更难！”项目化管理在武安项目稳妥、高效“落地”后，该公司承接的沙角B电厂1号机组小修、旺隆电厂环保设备A级检修、恒运电厂A级检修等对外检修项目先后铺开并展开，全年累计完成外部检修项目收入3001万元，同比增加389万元，创历史新高，逐步实现了向电力生产服务型企业的成功转型。

　　而随着该公司中山补岗代运及代培项目的全面启动，稳步推进，“且行且提升”的“项目化管理”必将更加科学、规范、高效，员工实实在在的“辛苦指数”必将换来更加丰沛的口袋“幸福指数”，员工个人价值提升和企业盈利能力提高的“引擎”也必将更为强大！（陈薇）