国电东胜热电公司：三大“法宝”创佳绩

电力18讯：    
　　2014年，国电内蒙古东胜热电有限公司经营业绩实现了“七连增”，这一年，该公司利润水平持续向好，发电量累计完成36.2亿千瓦时，同比增加7348万千瓦时，再创历史新高，各生产经营指标均超额完成目标任务。
        
　　东胜公司深入落实“一五五”战略，抓实“双提升”工作，紧抓“电量营销、燃料管理和五全管理”三大法宝，经营业绩持续提升，供电煤耗长期稳居区域最低水平，被国电集团公司授予五星级发电企业。

拓宽电量营销“好路子”

　　近两年，内蒙古地区经济增速持续放缓，用电负荷增长乏力，东胜公司所处的蒙西电网总体装机容量富裕，风电比重大，网架结构与电源布局失衡，“窝电”现象严重，造成火电企业竞争非常激烈。面对如此严峻的电力市场形势，就算当地煤价再低也发不出去电。
        
　　“我们要千方百计把低煤价转变成高发电量，积极寻找争发多发电量的好办法！”东胜公司总经理经常在例会上叮嘱部门负责人，增强全体员工的市场意识、竞争意识、效益意识，营造全员参与电量营销的良好氛围。通过深入调研市场，掌握蒙西地区大用户直供电政策，公司终于确定了“保基数，控进度，增交易，促增长”的电量营销“好路子”。
        
　　“保基数，控进度”就是以机组环保、供热为优势，争取计划电量，保证基础发电量，根据计划电量制定公司月度电量计划；“增交易，促增长”就是以机组运行经济、安全、低成本优势，争取大用户直供电、东送电量等交易电量，根据公司供热特点将计划电量和交易电量合理分摊到月，以增加每月的交易电量来提高机组负荷率。
        
　　为了增加大用户直供电额度，并且保证在让利情况下还能增加效益，该公司在参与大用户交易时，牢牢把握效益最大化的关键点，测算好让利幅度和发电成本，使争电量和增效益达到双赢。同时，该公司合理控制每月交易电量和基数电量，避免因交易电量过多而造成基数电量滞后，导致自治区经信委大幅度调减基数电量。公司根据年度、月度发电量计划，具体测算出各类交易电量与基数电量的最佳配比，测算出交易电量的边际利润，在保证利益最大化的情况下多参与大用户直供电交易，实现平均让利幅度最低、综合电价较标杆电价差额最小，切实提高了大用户直供电交易的增利能力。该公司全年大用户直供电累计完成106966万千瓦时，占总售电量的32.54%。
        
　　由于大用户直供电效益可观，参与交易的电厂竞争愈加激烈。电量增长受阻，营销人员居安思危，积极寻找电量增发的新突破。营销人员积极与电网、用电户沟通，终于于2014年6月，与双欣集团签订了长期直供电协议，每年可增加售电量7亿千瓦时，增加利润约4800万元，机组利用小时不低于5500小时，实现了电量逆势增长，全年累计完成发电量36.2亿千瓦时，同比增加7348万千瓦时。

捏紧燃料管理“钱袋子”
     
　　发电企业的盈利能力高低取决于燃料成本控制水平。为管好燃料支出这个大“钱袋子”，东胜公司在率先建立燃料管理“采购、检验、入炉”三权分离管控模式和无人值守的基础上，实施了燃料智能化创新管理模式。2014年，该公司对系统进行了完善建设，全自动制样机正式投入商业运营，气力输送、电子储样系统正式上线运行。
        
　　东胜公司在样品封样、存样、取样环节进行创新升级，综合运用了自动化、物联网、传感和通讯新技术，完成样品“采、制、封、存、取”全过程智能化管控，真正实现了入厂煤管理自动化、全自动制样一体化、化验管理标准化、信息管理自动化、样品传输自动化、样品储存智能化、燃料管理集控化的燃料全过程智能化管理。
        
　　通过智能化管控，东胜公司人工成本得到降低，减少岗位共计20人；工作效率大幅提升，节约运煤车进出厂作业时间平均每车5分钟，缩短单车采样时间1.5分钟，采样效率提高25%，每日最大接卸能力提高4500吨，制样节约1个小时；有效避免人为因素，促进了廉洁从业。近日，该公司燃料智能化项目已经顺利通过集团公司燃料管理验评专家组的验收评价，项目最终评级为优。
        
　　根据智能化系统自动统计数据，可准确研判各煤矿煤价、煤质，依据实际情况调整采购计划，达到采购价格最低。同时，东胜公司狠抓对标管理，积极开展燃料精细化掺烧工作，根据入厂煤指标和机组负荷情况，摸索负荷、热值、煤量的临界值，不断优化掺烧方案。该公司全年共掺烧工程煤34.87万吨，掺配比例达到16.21%，掺烧高硫煤32.50万吨，掺烧比例达到15.11%，入炉综合标煤单价同比降低8.8元/吨，稳居区域最低水平。

抓好创新管理“金点子”
       
　　“一个好的企业不仅要有好的效益，还要探索实践出一套先进科学的管理模式，放在同类企业都适用！”在企业取得良好业绩的基础上，公司总经理又向大家提出了更高的要求。
        
　　按照探索总结先进管理模式的要求，结合集团公司、国电电力“双提升”目标，该公司推陈出新，与时俱进，制定了创新管理的“新点子”，即“五全管理”：全面预算管理、全面风险管理、全面对标管理、设备全寿命周期管理、全员绩效管理。
        
　　推进全面风险管理，建立健全覆盖各项业务的全面内控体系，全面辨识各类业务风险，对公司所有工作流程进行梳理、优化，规范管理流程，树立“一切按制度办事”的理念，让权力在阳光下运行，切实防范各类风险，确保企业稳健经营、健康发展。
        
　　全面预算管理结合“单元化模块”系统，发挥预算引领作用，实行预算刚性控制，严格落实公司成本控制目标，做到每一项费用都有合理的预算定额，层层分解到最小单元。
        
　　全面对标管理制定了公司三年对标规划，按照“对照标杆、查找差距、分析问题、制定措施、整改提高、循环提升”的工作流程，持续改进提高。实行全员、全业务对标，各项业务都确定对标值，把各项指标落实到每个岗位员工；继续巩固提高相对领先的指标，在节能、环保、燃料管理等方面努力创标，入厂、入炉综合标煤单价持续保持区域最低水平。
       
　　全员绩效管理进一步优化绩效考核指标体系，全面、客观、公正地对员工工作绩效作出定量评价。该公司建立了从主要领导、分管领导、车间部室、班组到个人的逐级责任制，将绩效考核结果与职级、薪酬、评先推优相挂钩，引入岗位动态管理，建立充分的岗位竞争机制，激发员工工作积极性。
       
　　设备全寿命周期管理以EAM系统为管理平台，以安全可靠性、节能环保、经济效益为目标，通过技术、经济、组织措施，对设备从规划至报废全过程进行精细化管理。2014年，该公司完成了两台机组C级检修工作，两机检修项目分别为483项和856项，处理了2号机组低温过热器和水冷壁大面积磨损重大缺陷，更换缺陷管1674根，电除尘高频电源改造完成后耗电率由原来的0.2%下降为0.14%，机组综合指标持续得到提升。
        
　　通过落实“五全管理”，进一步强化制度执行力，确保措施执行到位，推动各项工作制度化、流程化、规范化，最终达到以全面风险管理夯实企业安全基石，以设备全寿命管理实现生产检修精细化标准化作业，以全面对标提升机组创新创效能力，以全面预算管理降本增效，以全员绩效管理打造综合素质一流的员工队伍。（高彩霞）