中国电建管理提升基层行活动取得实效

电力18讯：    中国电力建设集团有限公司在组建初期，实现管理水平的整体提升，是集团公司成员企业面临的一个重大课题，而有效提升基层的管理水平更是整个工作的重中之重。自2012年5月以来，中国电建紧紧抓住国务院国资委开展管理提升活动的契机，把基层企业作为管理提升活动的主战场，调动集团内外部资源，组织相关领域专家成立专家团队，按照“统筹推进专项提升，着力构建长效机制”原则扎实开展“管理诊断基层行”活动。深入到基层企业、项目部、工厂、车间等，通过“望、闻、问、切”，开展现场调研和指导工作，“把脉送药到基层”，夯实管理基础，提升管理水平。

    启动管理诊断基层行活动

    根据国资委基层行活动的统一部署，中国电建迅速行动，做好顶层设计，强化系统推进，于2012年11月印发了《管理提升活动成员企业试点推进方案》，正式启动“送管理、送诊断、送经验”的管理诊断基层行活动。中国电建领导班子高度重视管理诊断下基层工作，范集湘董事长、马宗林总经理多次作出安排部署，提出工作要求，突出强调了管理提升对中国电建的战略意义和现实意义，明确提出活动要出实效，必须要深入基层“接地气”。

    自2012年12月开始，中国电建先后到山东电建一公司、水电八局、上海电建、上海电力设计院、山东电建三公司、昆明院、西北院等成员企业开展管理诊断活动，受到了基层企业的欢迎。今年，为确保活动有效“落地”，切实帮助基层企业解决管理难题，中国电建于2013年5月印发通知，将活动由集团总部主导转变为集团各级总部共同组织、层层开展、全面推进。

　　层层发动、全员参与。中国电建在集团总部组织开展活动的基础上，积极创新活动形式，要求所属各级总部层层开展管理诊断基层行活动，将活动对象引向项目、车间和班组，深入基层“接地气”，带着责任把脉、带着任务送药、带着热情服务，着力解决基层企业最关心、最紧迫、最现实的问题，在集团上下形成齐抓共管、共同为基层解决管理难题的良好局面。

　　结对帮扶、以点带面。对于管理基础较好的企业，认真总结经验，形成可以推广的模板，供其他成员企业学习借鉴；对于管理基础较弱的企业，采用和优秀企业“结对子”的方式，制定“一对一”的解困扭亏及市场营销方案，进行重点帮扶。通过“抓两头，带中间”和“以点带面”的方式，促进企业在各项管理领域中全面提升。

　　强化培训、提升理念。在开展管理诊断工作的同时，根据企业的需求，中国电建组织专家举行管理培训等活动，将国际上企业管理重点领域的先进案例进行讲解传授，提升了基层企业的管理理念。活动中，集团公司层面累计访谈企业中层以上管理人员270余人次，基层员工220人次，发放调查问卷2000余份，举办各类培训9次，培训基层企业领导、管理技术类员工累计达3660余人次，在企业中引起较大反响。

　　内外结合、专家会诊。按照企业不同的提升方向和领域，中国电建充分调动内外部管理资源组建专家组，根据企业的管理需求，采用内外结合的方式，组成专家团队，有针对性地深入开展诊断咨询。通过二者的有机结合，保证问题整改方案的科学性、专业性和可操作性。

    选树典型、复制经验。在“诊断问题”的同时，工作小组高度重视发掘和总结企业在管理实践中创造的典型经验。先后总结、提炼形成了多个具有较大推广复制价值的典型经验、模板，为下一阶段在集团范围内复制推广先进管理经验打下了坚实基础。

    至2013年7月，各成员企业相继组织开展基层行活动，其中集团公司层面8次，子集团、事业部层面16次，成员企业层面27次，查找管理短板累计170余项，提出较有价值的建议260余条。

　　经过九个多月的管理提升基层行实践，中国电建提炼出了一批先进的管理成果，涌现了一批管理先进的企业，形成了上下互动、持续提升的良好局面，企业管理步入了边整改、边落实、边固化、边提升，环环相扣、层层深入的良性循环。

　　管理提升基层行活动见实效

　　在管理提升基层行活动中，对照国际、国内同行业标杆，印发了中国电建对标分析报告。通过深入对标、专家会诊、管理培训等措施，促使企业在全面预算、风险及内控、人力资源、国际项目EPC等管理领域与先进企业对标，补齐“短板”，取得了明显成效。特别是有效地帮助基层企业在关键环节、容易见效环节上迅速提升了管理水平。

　　通过活动，发现了企业管理软肋，找准了问题产生的原因，提出了一揽子的解决方案。特别是对集团电力工程事业部所管理的火电施工板块的5家困难企业，分别制定了由山东电建二公司、山东电建三公司等5家绩效较好企业的“一对一”帮扶方案，明晰了解困扭亏工作重点，并着重解决市场困难、资金短缺、机械闲置、人才缺乏等共性问题。该事业部上半年的经营状况得到很大改善，实现利润由去年同期亏损1.5亿元转为盈利1.6亿元、亏损面由去年同期30%降至17%, 23家火电施工企业对组织机构进行了规范，20家企业完成竞争上岗工作，企业管理机构平均由17个精简为11个，从业人数从2012年末的51160人减少到47987人，呈现出“领军、骨干企业人员增加，困难企业人员减少”的结构性优化趋势。

    中国电建明确了“高层访谈明确方向、深入基层剖析现状、开展培训传达理念、找准问题各个突破、制定方案切实整改、持续跟进务求实效”的管理诊断基层行“六步走”工作机制；制定了“准备、访谈、论证、设计、实施、跟踪、固化”七步工作法；形成了“启动准备、分析设计、沟通交流、对标培训”四个基本的现场诊断环节。在管理需求确定、专家团队组建、现场诊断工作路径设计、改善工具方法使用、培训沟通交流等方面形成了贴近企业实际的工作方法。在诊断分析的过程中，咨询专家应用了“企业卓越绩效管理模型”、“标准化诊断模型”、“财务EVA价值分析体系、EPC管理模型、雷达图”等诊断工具，得到了被诊断企业及其他企业的认同。

    中国电建管理诊断基层行活动以务实严谨的工作作风、务求实效的工作机制、开拓创新的工作方法，扎扎实实地帮助基层企业解决实际问题，有力地促进了中国电建的持续稳步发展。截至今年上半年，中国电建营业收入、实现利润和新签合同分别增长18.5%、23.3%、23.6%。

    一年多来，中国电建企业发展质量、综合绩效和核心竞争力有了明显提升。经国资委考核，中国电建2012年度和2010-2012年任期经营业绩考核均为A级。在2013年世界500强排名为354位，比2012年提升36位。