华能河北分公司推行“价值工程”管理创新

电力18讯：    在早春的晨光中，华能邯峰电厂的员工从邯郸市区出发，行进在上班途中。每每经过市中心的赵武灵王点将台，这座庄严巍峨的建筑都会勾起员工们对2000多年前“胡服骑射”大革新的思索，并且为已发生在身边的一场名为“价值工程”的管理创新而感到新鲜和喜悦。

　　吹活一池春水

　　喜悦就像春风吹过，万物欣欣向荣。而在春风唤醒大地之前，往往是艰难和困惑。2010年下半年，时任华能河北分公司副总经理的孟刚面对大幅变化的煤炭市场陷入了深深的困惑之中：电厂买什么样的煤最能产生效益？燃煤掺烧比例达到什么程度才最科学合理？怎样才能对电厂生产经营各环节产生的利润做到心明眼亮？最重要的是，如何使电厂实现价值最大化？孟刚在总结20多年电厂工作经验后，凭着对电厂方方面面工作炉火纯青的把握，凭着对锅炉和电气纤毫入微的掌控，深入探寻与思考，力图寻找一种新的工具，来破解这些问题。

　　通过深入学习和思考后，孟刚感觉那个新工具越来越近，即将呼之欲出。果然，在2011年下半年，孟刚一边看书一边思考，突然灵光一闪，“价值工程”四个字跃入脑海。真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫，原来，价值工程管理在他读MBA时学过。

　　价值工程管理是否适用于电厂的生产经营？能否能产生理想的效果？孟刚又陷入了深深的思索。通过调研和思考，他发现：价值工程技术完全可以用于电厂的生产和管理，应用的起点可以选择在价值创造主线的经济运行上。其运用的关键点是：把燃料采购和机组运行结合起来，使入炉燃煤热值有一个科学标准的数据，达到定量管理，创造最佳的经济效益。2011年底，华能集团公司总经理曹培玺到河北分公司调研时，强调河北分公司要勇于破除各种束缚，大胆改革创新，给了孟刚以启示和鼓励。紧接着，孟刚任河北分公司总经理，接过这个接力棒，在责任和使命的召唤下，毅然决定推行价值工程技术。

　　2012年初，河北分公司的年度工作会议出现了出乎大家意料的一幕：孟刚在做完年度工作报告后，邀请参会人员听他讲课。当他把春节假期精心制作的价值工程管理PPT展示给大家并认真讲解时，大家感觉到，这个不苟言笑的总经理早已下定决心推行这项新的管理技术了。一番讲解，多次讨论，大家普遍“反响热烈，但是不知道怎么做”。种子很好，要看服不服水土，要看是不是能发芽开花。时过4个月，大家对价值工程管理理论已经逐渐熟悉，正在努力寻找突破点时，这项理论已经在邯峰电厂悄然开花结果了，紧接着，上安电厂也取得了阶段性成果。

　　“价值工程，就是以最小的成本获取最好的功能，从而获得最大的经济效益，”邯峰电厂副总工程师刘占明说，“2012年9月是推行价值工程管理第一个月，剔除其他因素，仅通过价值工程技术应用，邯峰电厂燃料成本就节省了大约380万元，淘得这‘第一桶金’后，我们非常开心。”价值工程管理取得的实效点燃了大家的激情，激活了一池春水。

　　哥德巴赫猜想

　　在得到价值工程技术应用的“第一桶金”之前，邯峰电厂一直在做精细化管理，探索锅炉配煤的科学化操作，但是，没有理论支撑，一直没有取得突破性进展。了解华能系统电厂情况的人都清楚，科学配煤方面的工作很多电厂在做，但是没有上升到理论高度，也没有一个合适的工具，大多是凭着多年的经验操作。价值工程就是一把尺子，让电厂有了方向和衡量标准。

　　河北分公司副总经理李纪元解释，这把尺子就是两条曲线的交集点：“价值工程管理关注的关键点是燃料掺配，在机组运行状况一定的情况下，入炉煤热值提高，供电煤耗降低，燃煤采购成本上升；入炉煤热值降低，供电煤耗上升，燃煤采购成本下降，我们计算出煤耗曲线和煤价曲线，两条曲线交集点是最佳的掺配热值。”

　　这两条曲线，让邯峰电厂和上安电厂的技术人员费尽了心思。为了获得准确的数据，邯峰电厂的技术人员对机组进行了4个典型负荷下的13个工况试验。在试验过程中，工作人员精益求精，取煤样时，用小铲子扒拉开上层的浮煤，取中间流动的煤，一次次取样下来，工作人员就成了“熊猫眼”。通过大量试验，各种数据齐备，只欠计算出曲线的“东风”。

　　这场“东风”，让邯峰电厂参与会战的工作人员“借”得好苦。在一点一点地啃“硬骨头”、一层一层地拨开迷雾之后，终于有了亮光――锅炉专工蔡玉明发现了两个可以计算出价值曲线的英文软件，大家一下子乐坏了，兴致盎然地进行运算。不料，结果出来后大家的心一下凉了半截：曲线没有出来，图形是方的。蔡玉明静下心来，仔细寻找问题的症结。“当时，我认为自己最大的对手，不是业务水平低，而是自己，要向自己的惰性挑战，战胜自己，实现突破，”蔡玉明说，“我记得电视剧《亮剑》里面李云龙说的一句话：‘剑客遇到武功高于自己的对手，明知不敌，也要亮出自己的剑’，给了我极大的精神鼓励。”

　　关键时刻，还是要有亮剑精神。煤耗曲线和煤价曲线都是蔡玉明在凌晨两点多计算出来的。试验小组的工作人员兴奋不已，大家当时觉得，这两条曲线是那么美丽，那么令人激动，拿着这两条曲线的试验结果，就像在大考中取得高分一样高兴。刘占明激动地说：“我们攻克了哥德巴赫猜想！”

　　与邯峰电厂一样，上安电厂的试验也是几经曲折。上安电厂6台机组容量和建成年代不同，数据得分别采集。在采集数据过程中，大家各抒己见，目标只有一个：获得最准确的数据。有一次讨论入炉煤情况时，一位化学专工提着一袋煤到会议室挨个让大家看，用事实说明问题。

　　两家电厂拿到了准确数据，就抓住了推行价值工程管理的技术关键，就有了向价值最大化目标迈进的路线图、指南针、望远镜和显微镜。价值工程技术，稳步地、渐进地在河北分公司推行，不是暴风骤雨，而是润物细无声，逐渐渗透到生产主线的每一个环节之中，发挥着催化作用。

　　心明眼亮劲足

　　推行价值工程技术应用不到一年时间，河北分公司和上安、邯峰电厂的干部员工有三个切身体会：工作更加科学化、系统化、精细化。

　　科学化――思路清晰，有依据、有指标、有方法。上安电厂燃料部专工杜月强说：“以前煤炭掺烧比较粗放，燃料供应部门认为便宜煤掺得越多效益越好，其实不是那么一回事，便宜煤掺得多了热值上不去还得多烧，多烧实际是多花钱。现在我们把煤种细化、分区存放、标明热值，明白了为什么要掺烧，掺什么样的比例，大家劲头足了。”2012年，上安电厂掺烧煤泥19.6万吨，比上年多掺烧15.6万吨。今年，上安电厂煤泥掺烧目标是40万吨，但厂里各专业负责人的劲头十足：要向50万吨努力。

　　邯峰电厂用价值工程技术指导燃料采购，效益明显。“根据煤炭掺烧数据，我们采用‘下菜单’的方法购煤，要什么煤、要多少，清清楚楚，目标明确，减少盲目采购，”邯峰电厂燃供部计划室主任谭素元说，“现在煤炭采购结构比较科学，比如，潞安矿的煤产生的价值大，我们就多买，去年，潞安矿煤炭发货率就达119.6%。”

　　系统化――上下一心，有协同、有配合、有互补。价值工程技术的推行，用价值最大化理念把燃料和运行紧紧地联系在一起，使两个系统都考虑到效益，并且全力落实指标。上安电厂锅炉专工田占军说：“以前有好的想法，但是，这些想法不是一个部门能解决，就干脆放下了。现在，价值工程技术把全厂串在一起，大家能系统思考，积极协同起来。全厂生产经营一盘棋，以前是厂长们在下棋，现在是每个员工都在下棋。”

　　现在，上安、邯峰电厂每天都在采集数据，召开燃煤采购协调会，从电厂全局的角度议定最佳采购方案，从厂长到专工，大家一起下活了这盘大棋。

　　精细化――精益求精，有优化、有细化、有质量。邯峰电厂不但在燃煤上下功夫，而且在节油、节电上下功夫，更换一条皮带也要精打细算。电厂经过研究调查，发现运煤皮带四年一换。皮带破损的关键在哪儿？他们找出了答案：皮带接口处易损坏，覆盖胶易脱落。于是，电厂要求皮带生产商加厚覆盖胶，以提高使用寿命。针对接口处易损坏的问题，电厂要求生产商将原来出厂只有100米一段的皮带延长为一段400米，这样，接口少了，破损的几率就少了。通过调整，皮带使用寿命比原来翻了一倍。

　　推行价值工程技术后，河北分公司实现了“三超、三降”：火电机组利用小时超统调、火电机组发电量同比正增长、电价超上年同期水平；煤炭采购下降76万吨、标煤单价每吨下降52.64元、入炉热值差同比下降127大卡。推行价值工程技术后，仅2012年下半年，上安电厂在燃料方面节省约2700万元，邯峰电厂在燃料方面节省约1100万元。

　　河北分公司副总经理李庆义说：“价值工程技术在价值主线经济运行的应用说到底就是精细化管理的一种手段，是抓好安全生产工作之后的又一项重中之重。”

　　实现自我突破

　　价值工程技术的应用带来的不仅仅是效益，还有思想意识的变化。上安电厂厂长郄彦明认为，推行价值工程技术后，上安电厂在思想认识上有很大的变革，全厂的精气神发生大变化，形成了求真务实的工作作风，员工全局意识提高，系统观念增强，素质得到提升，更加热爱企业、热爱工作。邯峰电厂厂长周根拴认为，价值工程技术的应用传递着正能量，激励大家自我加压、不断进取，自觉提升工作能力和水平。

　　今年年初，河北南部的一家电厂派人到邯峰电厂学习价值工程的应用。当蔡玉明向对方锅炉专工介绍燃料采购和锅炉燃煤之间的关系时，对方锅炉专工说：“燃料采购的事我们不关心，我们是研究锅炉燃煤技术的”。蔡玉明当时从对方锅炉专工身上看到了自己以前的影子：只关心技术，不愿意了解燃煤采购，事不关己、高高挂起。现在，蔡玉明非常有成就感，成就感不仅在突出的工作成绩，更在实现了一次自我突破。

　　和蔡玉明一样，参与价值工程技术应用的每位工作人员，都觉得从中学到了不少知识和经验，积累了不少智慧，水平得到了提升。

　　一种管理方法，其实就是一种文化，最终的结果是促进人与社会的发展和进步。孟刚在一次讲话中动情地说：“价值管理是一次变革，是对自己的一次彻底变革，我们希望每一个人都在这次变革当中勇于进步、勇于改进、勇于改善，在变革当中创造新的业绩，这样才能实现企业和员工的共同进步。我们不希望在这次企业的战略行动当中出现被淘汰的一些人，而希望能涌现出一批年富力强、知识水平高、干劲足、成绩大的人才。正是这些人才的涌现才能极大地支撑和推动我们管理提升创一流，实现企业价值最大化。”

　　价值工程技术应用于价值创造主线，仅仅迈开了第一步，是一个没有过去时的进行时，全面价值管理的课题还在等待着企业去解决。随着时间的推移，价值管理的理念将渗透到参与者的每一个行动之中，成为一种无形的意识和习惯，促进每个人素质的提升，推动企业管理水平上台阶。