追问“大唐价值思维元年”掘取“管理效益红利”――再刻版图中的战略顿悟及考量

电力18讯：    在进入2013年电力改革的关键节点中，发电企业已进入柳暗花明之境，企盼中的"又一村"会如愿而来吗？大唐集团公司以耳目一新的"坚持价值思维和效益导向"理念，以开启先河之态诠释了大型发电企业柳暗花明之境。集团公司旗帜鲜明的强调指出，在“管理效益提升”过程中，要深入研究做优做强的路径，在处理好四个关系、六个着力中，明确总体方案、路线图、时间表。这意味着一场深层次、宏大的总体变革已经拉开大幕，且值得期待。“双提升”理念的推出是在进行全方位的密集调研后的切中脉络之举，“双提升”高举高打的宣贯，密集度之高、涉及范围之广泛、探求问题之深入、要求解决问题的落地节奏之快、都开启了业界的先河。价值思维和效益导向的重新树立和再造，是发电企业价值观的深化、完善和升华。

    大唐价值思维“元年”的定位

    追问“大唐价值思维元年”的起始原点，可以说2013年是大唐集团成立十多年，首次明确定位和提出了价值思维的体系。确定其为元年，就是要在重树价值理念的同时，必须深刻认识到，发电企业的根本属性是创造价值，经济效益是企业的生命线。坚决摒弃片面追求规模而不计投资回报、重视资产总量而忽视质量效益、强调外部环境而忽略自身因素的思维方式，切实把思想观念转变到可持续价值的理念上来。不管社会如何变化、市场如何变化、企业规模如何变化、管理时尚如何瞬息万变，但是价值思维不能变，它代表着企业存在的理由。
    追问“大唐价值思维元年”的起始支点，就是必须深刻认识到，价值导向是实现发电企业可持续发展的主流价值取向。把创造可持续价值贯彻始终，坚持走低碳、集约、绿色发展的道路，努力打造形成规模集聚、资源集约、优势集中、效益集显的发电产业集群，实现产业链条有机衔接和价值最大化，不断提升企业盈利能力和抗风险能力。
    追问“大唐价值思维元年”的起始着力点，就是必须深刻认识到，价值观就是对社会、国家、员工等主体“有用性”的一种存在形态，统筹兼顾是落实创造可持续价值理念的根本方法，所有的思路筹划、工作安排都要本着为企业和员工长远发展负责的目的来开展，从长远上进行统筹考虑，坚持“走一步、看两步、想三步”，通盘谋划，合理摆布，协调推进，力求创造可持续价值。
    追问“大唐价值思维元年”的起始作为点，就是必须深刻认识到，变革创新是推进科学发展，赢得经营主动的根本动力，要顺应时代潮流，审视自我，勇于变革创新，切实把思想从“忽视效益”的“陋习”中解放出来，从简单粗放的发展思路中解放出来，才能推进企业由规模带动型向质量效益型，由生产型向经营型的转变。大唐价值思维的核心就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择及为员工所接受的共同观念。

    掘取“管理效益红利”的路径

    红利就是企业在运作过程中的边际效益。通俗点说，红利就是挤去水分的“干干净净”的利润。在当下一个个造就发电企业成长奇迹的内外部要因正在一步步离我们远去的时候，那么下一个有待发电企业共同分享的红利究竟是什么？当下留给发电企业最大的、可以自行把握的发展机会、成长的空间在哪里？在观察分析了大量发电企业现状之后，得出结论是，发电企业目前可待挖掘的“最大金矿”在于管理。这是一个荒诞但又合乎逻辑的事实：由于计划经济体制下遗留的惯性问题，发电企业还没有真正解决市场经济主体角色的定位，管理水平普遍不高，作为瓶颈问题，一旦获得哪怕微小幅度的提升，其中的红利空间都是极其可观的。据国资委的相关统计证实，在通过与世界一流企业的对标研究，发现“中央企业存在的差距是相当大的，突出表现在五个方面……”作为国内企业中管理水平相对领先的中央企业尚且如此！那么足可见回旋、挖潜、可以腾挪的空间有多大？
    基于各发电企业管理水平的现状，有理由相信，“管理红利”是一个真切存在而又容易被人们忽略的现实。而且，难得的是这笔红利“能否套现”的主动权完全掌握在企业的手中！在过去很多年中，发电企业被迫走向了市场化的环境，由于外部市场机会的大量存在，使今天企业管理的内容大大丰富了，已经不是过去的“人财物产供销”那么简单，这里面有待挖掘、提升的空间确实很可观！有理由认为，对管理红利的掘取足以支撑发电企业进入一个全新的境界。
我们提出“向实干要真金、向管理红利”这一更现实、更具诱惑力的概念，以期引起更为深切的关注。
    对基层的发电企业来说做“减法”，专注于自己擅长的领域，能更进一步明确战略方向。在对其市场前景做出精准判断，利用自身的独特性，抢先进入那些市场前景好的领域的同时，采取逐步稳固强化的姿态，打造产业链的领导地位，从而收获战略方向红利。
    实现管理红利的难点。在经济整体高速发展的背景下，，过去的成功恰恰成为了企业自发推动转型和变革的最大障碍。走到眼下的关口，企业应该抛弃原有的一些经营思路，通过实现管理红利来提升企业的经营效益。然而，企业管理的职业化转型是一条没有人走过的路。每个发电企业都在实践中苦苦的进行探索。
    探讨掘取“管理效益红利”的路径，就要界定“管理效益”的内涵。随着企业规模的扩大和发展，企业发展战咯、管控方式、组织结构、流程管理，以及更高层次的文化管理等，都应该是“管理效益红利”所应该探讨的话题。即回答想不想管、能不能管和怎么管的问题。如何有效的发挥企业优势，提高管理效率;组织是管理的载体，组织结构的优化、职能权责的划分能够最直接回答谁来管，管什么的问题;最高层次的管理莫过于通过文化来实现管理.如何从文化建设的初级阶段过渡到真正的文化管理阶段是国内目前企业面临的困境之一。管理内涵的扩大，也给实现“管理红利”带来了更多的挑战，因此必须要系统、全方位的考虑提升管理水平的路径。

    寻找差异化为突破口

    梳理西固热电公司的现状，得出的问题是  "整体电力需求下行的压力"，"同业竞争，领地被蚕食的矛盾有所加剧"，"电煤，环保等企业生产经营成本上升"，"管理能量、职工人口红利还没有得以释放"。解决上述经营问题过程中如何形成独特的差异化就成了当务之急。
    经营思路差异化  有着半个多世纪发展历程的西固热电公司，是国内超大规模的热电联产企业之一，因为处在石化产业集群，在热电联产上具备了自身独特的不可替代性，50多年的热力生产经验，积累了深厚的底蕴，形成了诸多利好的“优势”。通过对优势资源进行了排查后，感到 “燃料管理、机组管理、供热管理”就能在差异化中，型成企业核心竞争力。其中，该公司在燃料管理中精细化程度高，各项工作规范有序，多年来，形成了一整套精细化掺烧的模式。在发电利润变薄的形势下，该公司将积极拓展热力市场，大力发展负荷稳定、利润较高的工业用户，供热量占当地市场的90%。利用好巩固住这一市场份额就能产生利润增长点
    精心运作差异化  在这个市场中，“差异化”是企业做大做强的法宝。因了发电企业的独特性，只能在舍弃产品差异化中，追求经营过程差异化。细分西固热电公司当前赢利方向有三个：一是在有边际利润的情况下，做大产量；二是靠政策推动，向政策要效益；三是加强成本控制，减少费用支出。前二者为增收，后者为控本。增收与控本的良好结合，就能推动企业收益提升。
    增收方案差异化：在有边际利润的情况下，做大产量。作为热电联产企业的西固公司长期以来执行的是“以热定电”政策。高负荷的热力需求，成为此类型机组争取发电计划的重要政策依据。积极拓展热力市场，扩大热力需求，保持热负荷的稳定供给和适度增长，对实现产量提升有着极为重要的意义。该公司将通过“拓展热力市场”作为企业核心竞争力来培育，采取灵活的市场营销方式，优化市场结构，扩大市场占有份额，真正发挥出效益增长极的作用，只要在2013年为企业争取到超过地区平均利用小时数的20%以上就能为企业带来巨大的边际效益。根据测算，通过努力利用小时数的提高是可能的。
优化产量结构，获取最大收益值。该公司将根据机组在工业负荷高峰期、居民采暖期、非采暖期的边际贡献值，合理安排机组检修计划；综合考虑影响机组效益水平的经济指标、年度电量计划、检修计划、热负荷等诸要素，制订电、热负荷最佳分配方案，提高总体效益水平；优先发展工业用汽，适当发展采暖用汽，使热量结构更趋合理；针对“一厂多价、一机一价”的局面，合理优化电价结构，确保效益最大化。
    西固公司拥有两类4台机组，他们将依靠完善的基础管理，将每台机组的边际贡献值进行测算，确定出各机组的最佳经济指标，用以指导负荷分配工作；在总结历年来机组电、热负荷运行规律的基础上，绘制出年度发电、供热最佳调度曲线图，指导计划争取工作；在检修计划安排上，他们避开供热高峰期，所有检修安排在热负荷最小的春末夏初季节，最大限度地降低企业损失；利用机组间的效率差，提高高参数高性价比价机组的上网电量，实现效益最大化。在供热方面，针对不同供热形式的边际利润，准备推出采用合同限定采暖用户用量、对工业用户实施价格分段优惠等措施，促使工业用汽量再有一个大幅增长，
        
    增收方案差异化二：靠政策推动，向政策要效益
        
    发挥“以热定电”政策优势，为企业争取效益空间。  “以热定电”是西固热电公司首要的政策依托。在新实施的节能调度中，热电联产机组位居第三序列，高于纯凝机组。这些都是热电联产企业实现产量提升的优势所在，从计划争取到机组运行，稳定、高质量的热力需求，这种优势就能发挥巨大的作用。热电联产企业应当在发挥这些优势上多思索，围绕政策，向其上、下游延伸，实现效益最大化。
    充分利用政府的扶持政策，降低各种规费。由于环保的需求及煤炭质量和价格的波动，地方政府会以各种财政补贴或减免费用的形式对热源单位进行扶持。做好与当地政府的沟通，争取政策补贴，或减免、缓交若干规费，也是实现增收的捷径。

    战略顿悟及考量

    战略顿悟一：西固稳则甘肃公司稳。这样的定位使西固热电公司由此承载着很多超越自身企业范围的使命，已经成为甘肃公司棋局中的一个重要“棋眼”，这种信号已在昭示着西固的定位必须跳出自己的“一亩三分地”去考量，去寻求更大的腾挪空间，这种信号昭示着扩大战略纵深的必要性，昭示着具备大版图视野的紧逼感。西固热电公司的问题具有典型性，事关全局，分析这种各种问题产生的深层原因和症结所在，寻找解决问题、防止蔓延的途径和办法，以便及时采取对策，无疑将起到稳定局势、提振信心的作用，同时释放出了风险即将化解和形势即将扭转的强烈信号。
    战略顿悟二：利益主体的博弈本质就是企业的战略竞争。实现西固热电公司增长战略的一个重要前提条件是，即公司的三级干部队伍多大程度的通过“执企能力”的提升，低成本地控制资源性产品和生产要素，在决策水平贴近现实中，创造性的实现及西固公司追赶战略目标。现实中的西固公司，要实现走出困境的前提条件，就是要在建设高素质的干部队伍的过程中，如何演进差异化战略的有效实施。一个发电企业，不但要组织生产，重要的是“生产思想”。西固公司发展战略的转变不是空中楼阁，它需要藉助一系列的制度安排来贯彻和落实，而制度安排核心生命力就在于，决策的精准，眼光的独到，驾驭能力的突显，攻坚能力的再造。一种的体制可以把虫变成龙，也可以把龙变成虫。只有在思想立意上少点“术”多点“道”，营造产生出更多各门类的“大师”，众多独挡一面的“大师”的产生，将是西固公司的一笔巨大财富。
    战略顿悟三： 如何实现“形似”阶段向“神似”阶段的起飞。要促使西固公司安全生产设备根治再上一个台阶，走依靠资金和物质要素投入和依靠科技进步和人力资本带动的方式，是扭转困局的重要命题。必须坚持两条腿走路的方式，单纯依靠要素投入不但解决不了技术和制度创新问题，反而会因为人为对要素投入的依赖，使公司安全生产根基的确立过度依赖投资驱动，对技术和制度创新产生了挤出效应。只有这样才能即善于用无型造有形，又善于用有型造无形，即善于造势取势，又善于捞取实地，即要有速度耐力，又能自我超越。
    战略顿悟四：没有大谋略，不能“持经达变”的企业是没有前途的，只有产业版图了然于心，政策再挖掘战略才能凸显其巨大的潜力空间。供热煤耗的下降，彻底解决供热亏损，热价执行到位，以及营造氛围力促召开现场推进会，无不与利用政策，吃透政策，挖掘政策密切相关。求得内外的高度认可，有我们诉求的平台和声音，这些都要依赖于软实力和硬实力的突显。解决困局不能再按照老思路的常规出牌，需要在关注重心的颠覆性转移中实现“再造”。在重新的定位造势中，寻求更大政策支撑力度的空间，改变眼睛向内的老套路，转而实现企业向外部环境营造和政策突破上的攻坚。目前西固热电公司的“经”要放在比“营”更紧迫的位置来看待，强调“经”的整体思维及布局的手法，强调目前“经”的短板已经制约了企业前行步伐的现实存在性。警示我们电热市场份额的蛋糕不但要去“争”还要重新制作，要看到同业竞争的严峻形势，要看到我们原有的热力市场面临被蚕食被瓜分的现实危险性，要清醒的看到目前发电公司在“营“的层面，以无更多的好牌可以来出的紧迫现实，尽快实现关注重点从 “营“的局部洼地中走出来的大转移。解决上述问题无不依赖于政策再挖掘战略的有效运用，“先居要津，抢占棋眼”该是政策取向的题内之意。
    战略顿悟五：关注民生应上升到了企业存亡的高度，把关注诉求通道的畅通上升到企业发展的必备条件。要站在企业长治久安的角度，解决职工，退休职工的现实矛盾，要在政治层面从长计议；站在为企业发展提供后劲的角度，定位于关注职工所思所想就是涵养企业之“气”的过程。在这个过程的实践中，力求为干枯的而悬空的一些制度培养经验值，为来自于职工自发的传统意识“养丹田之气”，为企业的未来变迁“养中庸之气”，为一个体面尊严的西固热电共同体的诞生“养浩然之气”。
    考量其一：面对“价值体系的再造”“管理效益双提升”的宏大命题，谁先适应这一变化，谁就有个竞争的资本和优势，谁就占了抢滩的的先机，就能为这种转身和实现战略拐点的到来提供了加速条件，这种外化的机遇期，考量着我们思维取向和建立，考量着我们工作重心转移的速率，考量着我们战略布局的睿智，考量着我们从点状到面状得突围，考量着我们欲火中的胆识和绝境中崛起的意志，考量着我们“持经达变”的能力。
    考量其二：值此“管理效益提升年”的时机，如果不能靠超常规的发展趟出一条血路来，如果不能拿出“真斤实两”的成绩单，如果不能站在发电企业改革的前沿，如果不能显示出我们也是“创造价值”的一种力量，我们就只能听任别人来代表自己。
    考量其三：机会在对手经营模式的缺陷上！机会在对手组织功能的缺陷上。什么叫懂市场？懂市场不仅仅指你要懂顾客的需求，更要懂对手的经营模式，因此你将来作任何的战略选择，最重要的是一定要把对手的经营模式搞清楚，也就是说对手是如何抓关键环节的，打通一条发电企业上下延伸的产业价值链，必须搞清楚机会在哪儿？机会在对手经营模式的缺陷上、机会在对手组织功能的缺陷上。西固公司的核心竞争力就在对手经营模式的缺陷，对手组织功能的缺陷上。生存的蛋糕你不去抢，留下的一定是残羹。别人不干的、我干了，别人做不到的、我做到了，别人没想到的、我想到了，棋至中盘能快出三步来，机遇不垂青都不可能。
    锚定逢生的契机谋篇布局这是“大着数”，更重要的是西固公司积淀厚重这是“大本钱”，西固职工占据甘肃公司总数的四分之一强，从企业的全方位发展的天然秉赋上来看，占据绝对优势的天赋在西固公司，“赋高五斗也”只要不大步行差就错，西固的崛起是必然的衡量。


    
             西固热电公司思政部：刘亚新