中国能建开展管理提升活动一周年回眸

电力18讯：    国务院国资委自2012年初决定在中央企业开展为期两年的管理提升活动以来，中国能建及所属单位全面动员，深入贯彻落实国务院国资委要求与部署，立足发展实际，以查找企业管理中的薄弱环节和突出问题为切入点，突出重点，抓住关键，深入整改，向提升管理要效益、要发展，活动开展的如火如荼，风声水起，成效显著，得到了国务院国资委的高度评价和肯定。

　　积极响应 精心组织

　　高度重视，组建机构。2012年3月23日，中央企业全面开展管理提升活动视频会议召开后，中国能建迅速反应，第一时间成立了以董事长杨继学为组长，党委书记汪建平和总经理丁焰章为副组长，其他公司领导和高管为成员的活动领导小组；组建以副总经理兰春杰为主任，各部门负责人参加的活动领导小组办公室，建立健全提升活动的组织领导体系。

　　制定方案，迅速启动。根据行业特点和企业实际，制订中国能建管理提升活动实施方案，提出了“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的活动主题，明确了立足自我与学习借鉴相结合、重点突破与全面提升相结合、从严治企与管理创新相结合、加强管理与深化改革相结合的“四项”活动原则，拟定了管理制度基本健全、基础管理明显加强、管控能力明显提升、改革改制成效显著、管理创新机制完善、综合绩效明显改善的“六大”活动目标；确定了找准管理短板和瓶颈，实现重点突破；强化向管理要效益理念，切实加强基础管理；统筹推进专项提升，全面落实整改措施；总结固化成果，构建长效机制等四大重点任务；制定了加强宣传动员、工作指导、协调服务、评价表彰四项基本工作措施，全面拉开中国能建及所属单位管理提升序幕。

　　中国能建管理提升活动的时间为两年，从2012年3月上旬开始启动，到2014年2月结束，分为全面启动、自我诊断，专项提升、协同推进，持续改进、总结评价三个阶段，每个阶段包括两个环节。第一阶段为全面启动、自我诊断阶段，时间从2012年3月至2012年8月。本阶段分为两个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。 第二阶段为专项提升、协同推进阶段，时间从2012年9月至2013年8月。本阶段分为两个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。第三阶段为持续改进、总结评价阶段，时间从2013年9月至2014年2月。本阶段分为2个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。

　　搭建平台，宣传发动。活动开始后，中国能建通过工作推进会、专题网站、活动简报、报纸期刊等多种途径，全方位、多层次地持续加强活动宣传动员工作，营造良好氛围促活动开展。通过搭建活动信息交流和宣传平台，实现了各类活动信息的及时共享，也为所属单位开展管理提升活动，提供了全方位的保障、支持。

　　专项提升 扎实深入

　　在国资委提出的13项重点领域的基础上，中国能建制定了涵盖企业生产经营与管理及未来改革发展密切相关的18个重点提升领域，明确了重点工作任务，拟定了专项保障措施，确保重点领域优先布局，由点及面，全面展开。

　　编制战略，规划未来。明确提出了中国能建的战略目标及总体发展战略，在集团公司成立周年大会上发布《2012～2020年战略发展纲要》，以目标引领航向，用战略规划未来。

　　建章立制，规范管理。针对中国能建成立之初，各项管理工作亟待规范和完善的实际，将活动和企业刚刚组建的实际相结合，编写了《制度建设纲要》，梳理提出制度建设清单157项，2012年实际发布制度159项，基本形成了中国能建管理的制度体系。

　　开拓市场，管理增效。积极开拓国际国内两个市场，加大市场开拓协调力度，2012年投标签约额突破2000亿元大关。精细成本控制，狠抓建章立制工作，向管理提升要效益，全年企业经济效益同比增长50%以上，所属单位实现大幅扭亏或减亏。

　　强化内控，防范风险。将活动和内控体系建设与全面风险管理相结合，通过内外部调研，认真分析，以改革与维稳风险、资金流风险、国际业务风险、集团管控风险和外部宏观环境风险等为重点，初步形成了覆盖全集团的内部控制与全面风险管理体系建设方案，稳步推进中国能建内控体系建设工作，着力防范了各种风险。

　　集中采购，提升效益。出台采购管理提升试点活动方案，完善集中采购制度流程，通过大力推进集中采购，规范管理，降低成本。召开采购管理提升试点活动研讨及启动会议，树立广东火电公司等典型，推广经验，引领采购管理提升。

　　与此同时，在人力资源管理、全面预算和产权管理、国际业务管理、安全生产管理、投资决策管理、科技与信息化管理、法律管理、党建和企业文化建设管理、民主管理等方面，各专项提升部门扎实工作，有效促进了管理水平的提升。

　　特色鲜明 亮点纷呈

　　中国能建所属单位按照国务院国资委和集团公司的统一部署，紧跟步伐，狠抓落实，注重实践，开展了一系列结合实际、主题突出的提升活动。

　　葛洲坝集团：两级领导班子充分发挥表率作用，带头促进管理提升活动，通过调查研究、分析检查、整改落实，形成了深入推进活动的强大合力。总部机关将管理提升活动与“服务基层、争创业绩”活动结合起来，围绕提高总部机关“督促、指导、服务、把关”的履职水平，突出文风朴实、会风务实、作风扎实“三风”建设，取得了明显成效，有效促进和改进了企业的管理。葛洲坝水泥公司积极开展供应业务系统的管理创新创效，规范内部管理，加强资源整合，优化业务流程，成效显著。葛洲坝一公司、二公司、五公司等单位，以“一包两采购”中的设备物资采购为突破口，全面推行阳光操作、透明采购，借助设备物资采购信息平台，及时发布采购计划、采购进展、采购结果、主要材料价格等信息，使采购全过程受控并能得到全员的监督,降本增效明显。

　　中电工程：坚持统筹规划、把握整体、形式多样，切实将活动深入到基层管理和生产一线，组织开展了调研活动，保证活动进展的有序性和针对性。总部机关倡导企业管理创新，在新形势下积极依靠科技进步，努力提升企业核心竞争力和可持续发展能力，2012年有10项成果获全国电力行业企业管理创新成果奖，对业内企业的管理创新具有很好的推广价值。中电工程华北院连续召开勘测设计业务、国际业务、总承包业务等专题研讨会，分析现状，查找短板，集思广益，明确正下一步提升方向和工作重点。中电工程西北院外请专家，举办专题提升培训，提高企业管理能力。

　　电规总院：根据产业政策和新技术发展方向，分析自身发展的增长点和创新点，梳理现有规章制度、业务市场、服务能力和人才队伍状况，全面开展管理制度建设和部门工作制度建设工作，并及时进行总结完善，基础管理进一步加强。

　　中能装备：围绕重要领域和重点环节，对存在的问题展开了认真的梳理，找准了影响企业发展和管理水平的瓶颈与短板，为下一步有针对性改进奠定了坚实的基础。成立装备成套公司，针对装备企业钢材使用量大，分散采购成本高，占用资金压力大等现状，开展钢材集中采购和配送，降低采购成本，提高物资管理水平；成立北京、南京两大技术研发中心，集中人力、物力，加大新产品的研发力度，促进装备企业转型升级。

　　设计事业部归口管理企业：以活动为着力点，切实提高企业的软实力和管理水平，推进集约化、精细化的企业管理模式，来适应和促进企业的业务和发展模式变革。设计事业部依托管理提升活动的开展，认真组织所属设计院开展了外部环境的分析和自身条件的诊断，引导广东院、安徽院、新疆院、辽宁院等单位对组织机构和管理模式进行了调整，强化了市场开发、国际业务和总承包等部门的职能和作用。所属设计企业在标准化体系的完善中取得了优异成绩，浙江院、江苏院被授予“全国实施卓越绩效模式先进企业特别奖”称号，山西院被评为我国企业标准化良好行为4A级单位。

　　工程事业部归口管理企业：紧紧抓住对标这一手段，以先进典型单位为标杆，以开源节流、降本增效为主题，对存在的问题与不足，进行了全面的诊断与整改，有效促进了管理能力与水平的提升。天津电建将“平衡计分卡”的理念和内涵融入企业各项战略的制定与分解之中，使战略重点更加合理、突出，目标、指标分解更加清晰、匹配，行动方案更加具体、有效，有力提升了战略管理水平。安徽电建一公司通过优化施工方案、土修复液压泵、焊接调整热处理皮线规格、废物利用、减少二次倒运等手段，降本增效成效显著。湖南火电利用CMIS分包管理系统，将分包管理过程（包括审查、考核、管理制度）的各个环节都纳入信息化管理系统，对分包单位进行动态管理。

　　缜密策划 再掀高潮

　　明确重点，细化举措。2013年中国能建将管理提升作为全年做好的五篇大文章之一，要求全面提升企业管理实现突破；确立了“依法、从严、精细”的治企理念，明确了检验管理提升最终的标准是发展质量和经济效益，是全面增产、增收、增效；提出了今年要大幅减少亏损面和亏损额，用两年时间，在集团内做到无一亏损企业、全部摘掉亏损帽子的提升目标；确定了要切实抓好基础管理、大力提升总部管控能力、建立健全公司治理结构、精细成本控制、强化对标管理等重点提升领域。

　　统揽全局，深入推进。春节刚过，中国能建向全集团发出了继续把管理提升活动引向深入的号召，制定并印发进一步深入开展全面管理提升活动方案，拟以开展管理制度执行监督检查活动、管理诊断基层行活动、降本增效活动、开展全面对标树典型活动为载体，深入贯彻落实2013年工作要求，将管理提升活动引向高潮。为深入推进管理提升，集团公司管理提升领导小组和办公室召开专题会议，决定建立提升活动月例会制度，及时总结经验，查找分析问题，提出下一步工作措施；加大开展活动督导检查力度，及时研究解决所属单位开展活动中遇到的主要困难和突出问题；围绕活动重点领域，组织召开现场会、专题经验交流会，分批推出企业管理典型经验，供企业对标学习。